Проверяемый текст
Сандрикова, Татьяна Сергеевна; Методология и организация управленческого учета в сельскохозяйственном производстве (Диссертация 2003)
[стр. 111]

Наиболее подходящей для составления прогнозного баланса, на наш взгляд, является методика, предложенная Овсийчук М.Ф.
[101].
Заслуживает внимания предложение Керимова В.Э.
об использовании метода «нулевого баланса» при формировании бюджетов для структурных подразделений.
При этом он указывает, что бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий
[68, с.
107].
Мы разделяем точку зрения, высказанную В.Я.
Овсийчук о том, что бюджеты для сельскохозяйственных организаций необходимо составлять на базе норм и нормативов [97].
Система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, является одним из
наиболее эффективных методов управления и может применяться во многих областях управления.
Разработке бюджетов должна предшествовать подготовительная работа, включающая комплекс
организационно-методических мероприятий.
Важной составной частью этих мероприятий является определение затрат, включаемых в прогнозируемую себестоимость, их классификация, а также выбор методов калькулирования себестоимости продукции, работ и услуг.

Прогнозирование себестоимости должно сопровождаться выполнением ряда расчетов:
затрат на производство продукции животноводства как в целом по организации, так и по центрам хозяйственной ответственности; возможной суммы доходов от рационального использования ресурсов (экономии от снижения затрат) по технико-экономическим показателям.
В расчетах прогнозируемой себестоимости по центрам
хозяйственной ответственности важно учитывать, что они могут быть подразделены на центры затрат, центры выручки, центры прибыли и центры инвестиций, то есть в зависимости от объема полномочий и ответственности.
Многие экономисты считают, что центр затрат —это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты определенного цеI l l
[стр. 196]

соотношение доходов и расходов; общий объем инвестиций; использование собственных и заемных средств; срок окупаемости инвестиций и др.
Финансовый бюджет включает бюджет инвестиций, бюджет денежных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.
В бюджете инвестиций определяются источники предполагаемых капитальных вложений.
При разработке бюджета денежных средств составляют расчеты поступления.денежных средств от продаж и их выплат на будущий период.
На конец каждого месяца устанавливают минимальное сальдо денежных средств.
В случае недостатка денежных средств для покрытия текущих расходов организации привлекают заемные средства.
Завершающим моментом подготовки основного бюджета организации является разработка бухгалтерского баланса.
Он строится на конец планируемого периода с учетом баланса на начало периода и предполагаемых изменений имущества организации и его источников.
За анализируемый период определение изменений имеет следующий вид: Сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления + Поступления Выплаты (12) Источниками информации в этом случае являются показатели, содержащиеся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств.
Бюджетирование позволяет более четко определить задачи, стоящие перед собственниками на планируемый период, осуществлять контроль за выполнением производственной программы, формированием доходов и расходов, состоянием расчетов, а в целом повышает ответственность трудовых коллективов за конечные результаты их деятельности.
Заслуживает внимания предложение Керимова В.
Э.
о использовании метода «нулевого баланса» при формировании бюджетов для структурных подразделений.
При этом он указывает, что бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий
(154, с.
169).
Функции бюджета как средства контроля и анализа деятельности раскрываются только тогда, когда сопоставляются прогнозируемые показатели с фактическими.
В зависимости от целей сравнения и анализа в организации могут быть составлены статические и гибкие бюджеты.
Статический бюджет-это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень 196

[стр.,198]

(тыс.
руб.) Таблица 23 Гибкий бюджет организации № п/п Показатели Статический бюджет Факт Гибкий бюджет на объем продажи Отклонение от гибкого бюджета 1.
Продажа, шт.
8000 6000 6000 2.
Выручка от продажи 260000 247000 195000 +52000 3.
Переменные производственные затраты 210400 183300 184100 -800 4.
Маржинальный доход 49600 63700 10900 +52800 5.
Постоянные производственные затраты 31400 31200 31200 6.
Расходы на продажу 30 30 30 7.
Операционная прибыль 18170 32470 -20330 +52800 бюджете (260000000 : 8000x6000 = 195000000).
Влияние цены здесь не зависит от управленческих решений, а определяется спросом и предложением; на третьем уровне — оценивается степень эффективности использованных ресурсов (фактический объем использованных ресурсов планируемый объем использованных ресурсов х стандартная цена на ресурсы).
В сельском хозяйстве неблагоприятное отклонение по цене на материальнопроизводственные ресурсы сопровождается нередко неблагоприятным отклонением по их использованию.
Система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, является одним из
передовых методов управления и может применяться во многих областях управления.
Разработке бюджетов должна предшествовать подготовительная работа, включающая комплекс
организационно-методологических и методических мер.
Важной составной частью этих мероприятий является определение затрат, включаемых в прогнозируемую себестоимость, их классификация, а также выбор методов калькулирования себестоимости продукции, работ и услуг.

По этим направлениям считаем целесообразным использовать результаты наших исследований, апробация которых имела место в Рязанском регионе на протяжении 1976-2002годов.
Прогнозирование себестоимости должно сопровождаться выполнением ряда расчетов:
198

[стр.,199]

затрат на производство сельскохозяйственной продукции как в целом по организации так и по центрам ответственности; возможной суммы доходов от рационального использования ресурсов (экономии от снижения затрат) по технико-экономическим показателям.
В расчетах прогнозируемой себестоимости по центрам
ответственности важно учитывать, что они могут быть подразделены на центры затрат, центры выручки, центры прибыли и центры инвестиций, то есть в зависимости от объема полномочий и ответственности.
Многими экономистами эти центры характеризуются в основном следующим образом.
Так, центр затрат — это структурное подразделение организации, руководитель которой отвечает только за затраты (например, в цехе растениеводства и др.).
В рамках такого центра организуется планирование , нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Центры затрат, в свою очередь, подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.
Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции.
Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска.
Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов.
Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует.
Руководство организации-практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину.
Примерами центров произвольных затрат могут служить в сельскохозяйственных организациях агрохимлаборатории, ветлаборатории и т.д.
Разновидностью центра ответственности является центр выручки подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел маркетинга.
Взаимосвязи между затратами на 199

[Back]