|
жество всевозможных допустимых ситуаций, которые могут возникнуть во внешней и внутренней среде’ строительного предприятия. Полученное таким образом множество допустимых исходных ситуаций разбивается на классы аналогичных ситуаций, для каждого из которых строиться его обобщенное описание. Для построения обобщенной модели все входящие в низ параметры ранжируются по уровню важности и используются интервальные их представления, для которых нижняя граница определяется по минимуму их значений, которые они принимают во множестве объединенных в класс ситуаций, а верхняя оценка по максимуму их значений. Затем на основе опроса высококвалифицированных специалистов для каждого класса ситуаций определяется наиболее эффективная стратегия развития строительного предприятия. Тогда для выбора своего развития менеджеры конкретного предприятия формируют текущую ситуацию, определяющую состояние его внешней и внутренней среды. Затем на основе попарного сравнения одноименных значений параметров в обобщенной и текущей ситуации определяется класс ситуаций, к которому она относится, а, следовательно, автоматически и определяется наиболее эффективная стратегия развития предприятия. При этом для выбора параметров описания ситуаций среды строительного предприятия необходимо учитывать следующее. Цели строительного предприятия придают уникальность, и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному случаю. В целях отражено то, к чему должно стремится предприятие. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста предприятия, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале самого предприятия. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития строительного предприятия. Руководство может лю |
Примечание. Стратегическое выписаны в возможном порядке предпочтения. Рис. 6. Матрица Томпсона и Стрикланда Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным Слабая конкурентная Сильная конкурентная позиция позиция IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. 1. Сокращение расходов 2. 2. Диверсификация 3. 3. Сокращение 4. 4. Ликвидация IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. 1. Центрированная диверсификация 2. 2. Конгломеративная диверсификация 3. 3. Совместное предприятие в новой области Медленный рост рынка |