Проверяемый текст
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.
[стр. 136]

накопленный опыт.
Однако при таком подходе очень важно
четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Рассмотрим основные области проведения стратегических изменений.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер.
В силу этого они затрагивают все стороны организации.
Однако можно выделить два
среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений.
Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.
Первый, в какой мере существующая организационная структура может способствовать
или мешать реализации выбранной стратегии.
Второй, на
какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.
Наиболее
существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо
при имеющемся размере организации.
Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.
Если организация
небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура.
Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специали
[стр. 66]

относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.
Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.
Вовторых, это установление с о о т в е т с т в и я между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.
Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
В-третьих, это в ы б о р и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией с т и л я л и д е р с т в а и подхода к управлению организацией.
Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии.
Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется с т р а т е г и ч е с к и м и з м е н е н и е м.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.Изменения не являются самоцелью.
Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.
В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке.
В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.
Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры.
Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.
В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей.
В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
О б ы ч н ы е и з м е н е н и я связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.
В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.
Однако при таком подходе очень важно
чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер.
В силу этого они затрагивают все стороны организации.
Однако можно выделить два


[стр.,67]

среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений.
Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

2.
Организационная структура как объект стратегических изменений Типы организационных структур Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.
Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать
либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы.
Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.
Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации.
Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.
Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях.
При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.
Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация.
Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.
Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения.
Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п.
Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.
В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем.
Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.
Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства.
Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации.
Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление

[стр.,68]

подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.
Факторы выбора организационной структуры Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.
Наиболее
значимыми являются следующие факторы (рис.
7): • размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; • географическое размещение организации; • технология; • отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; • динамизм внешней среды; • стратегия, реализуемая организацией.
Рис.
7.
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо.
Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.
Если организация
маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура.
Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии.
В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса.
Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре Размер организации и степень разнообразия ее деятельности Географическое размещение организации Организационная структура Стратегия, реализуемая организацией Технология Динамизм внешней среды Отношение к организации руководителей и сотрудников

[Back]