Проверяемый текст
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.
[стр. 143]

сти и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения.
В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться.
Поэтому им не следует обращать
внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается
устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения.
Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость.
Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений.
В большинстве случаев
считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.
Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов
привлекаются многие члены организации [4].
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства.

Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие: [56] конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации; стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное уме143
[стр. 75]

Рис.
8.
Матрица «Изменение — сопротивление» Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.
Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения.
Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять.
Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать у в е р е н н о с т ь в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности п о с л е д о в а т е л ь н ы м и в реализации программы изменения.
В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться.
Поэтому им не следует обращать
внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Стили проведения изменений Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения.
Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость.
Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений.
В большинстве случаев
более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им.
Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов
проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При разрешении к о н ф л и к т о в, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:
конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости,

[стр.,76]

утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; • стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений; • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то — менее.
Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление.
Важно также учитывать характер конфликта.
Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер.
Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало.
Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта.
Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.
Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.
Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока понастоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
Изменение организационной структуры Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры.
Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации.
Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии.
В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации.
Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме: • уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода; • устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации.
При этом задача состоит не в том,

[Back]