|
аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых, в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя, продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Принцип 2: Важность бизнес —процессов. Второй основной принцип бенчмаркинга —важность бизнес процессов. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес процессов. Причем любой основной бизнес процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых —обслуживание бизнес процессов, протекающих в ней. Концентрация внимания на бизнес — процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля. Кроме этого реализация этого принципа позволяет выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, вопервых, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, во-вторых, должна быть задолго до начала ее реализации 51 |
Чтобы проследить эволюцию бенчмаркинга, рассмотрим его в контексте ранних концепций качества: от развития статистического подхода к контролю качества до концепции TQM, а, впоследствии, до японской концепции бенчмаркинга. В действительности, бенчмаркинг — это продукт эволюционного развития концепций качества. Статистический подход к оценке качества Развитие статистического подхода к контролю качества началось в 1920 году в США, когда В.Стюард впервые применил статистические методы к измерению и контролю качества. Преимущества этого подхода сразу стали очевидны. Вместо того, чтобы осуществлять контроль на конечном этапе производства, уровень качества отслеживался в течение всего производственного процесса, что стало возможным благодаря специально разработанным для этой цели диаграммам и схемам, в которых отражались все важнейшие этапы процесса производства продукции. Разработанная технология позволяла не только проконтролировать качество выпускаемой продукции, но и выявить и, что самое ценное, быстро устранить технические неполадки и сбои в производственном процессе. По утверждению практиков, методология В. Стюарта способствовала улучшению качества выпускаемых продуктов. В. Стюарт подчеркивал, что разработанная им система нацелена на выявление и устранение причин возникновения брака, вызванного сбоем в технологическом процессе. Сразу после Второй мировой войны в США и Великобритании на базе концепции В.Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были созданы основы концепции управления качеством, которая за короткий период времени трансформировалась в концепцию TQM. Специалисты утверждают, что TQM явился ключевым фактором успеха японской промышленности, позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие позиции на мировом рынке. Было бы несправедливо не упомянуть всех исследователей, внесших существенный вклад в развитие TQM и бенчмаркинга. Профессор В.Эдвардс Деминг Профессор В. Эдвардс Деминг, выпускник Йельского университета, познакомился с В. Стюартом в 1927 году и стал тесно сотрудничать с ним. В то время, как В. Стюарт уделял особое внимание производственным процессам, Э. Деминг пытался применить ту же концепцию в других сферах. В 1939 году, когда Э. Деминг стал работать в National Bureau of Census, он применил методы В. Стюарта к рутинным конторским операциям. Результат превысил ожидания — шестикратное увеличение производительности труда конторских служащих и существенная экономия затрат. Вскоре после войны Э. Деминг неоднократно посещает Японию и, в частности, демонстрирует руководству Bell Telephone Laboratories, как статистические методы могут быть использованы в целях ужесточения контроля и улучшения качества продукции и услуг японской телекоммуникационной индустрии. Э. Деминг познакомил японских специалистов с комплексным, системным подходом к решению проблемы повышения качества продукции и услуг, известным как цикл Стюарта, цикл Деминга или PDCA цикл. PDCA цикл — аббревиатура от слов plan, do, check, action — спланируй, подготовь, проверь, сделай. Цикл PDCA является не чем иным как унифицированной методологией непрерывного совершенствования. Как правило, персонал компаний концентрирует все свое внимание на «действии», не уделяя должного внимания планированию, подготовке и предварительному контролю. В частности, Э. Деминг подчеркивал, во-первых, важность тесных контактов с поставщиками, что позволяет быть уверенными в качестве поставляемых материалов, и, во-вторых, важность своевременного ремонта оборудования. Не меньшее внимание Э. Деминг призывал уделять исследованию покупателей [1, 3]. На западе идеи Э. Деминга признали только в семидесятых. Мировую известность Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного менеджмента. Профессор Джозеф М. Джуран М. Джуран — представитель следующего поколения исследователей в области управления качеством. Объектом его исследований были технологии планирования и организации работ по управлению качеством. М.Джуран подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемым элементом системы управления компанией. М. Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства. Он был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий — выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении. М. Джуран неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятельности по совершенствованию качества, на практике доказав трехстадийность данного процесса: планирование качества, контроль качества, улучшение качества. Контроль качества является обязанностью операторов, следящих за технологическим процессом и выявляющих отклонения от заданных параметров. Улучшение качества является тем, что М. Джуран называет «хроническими проблемами качества». По мнению М. Джурана, качество требует постоянного совершенствования и должно находиться в непрерывном развитии. Планирование качества осуществляется на основе выводов, сделанных в процессе улучшения качества, с тем, чтобы избежать подобных ошибок и выйти на «новый виток качества». Согласно М. Джурану, основными элементами системы стратегического планирования качества являются: постоянное отслеживание тенденций изменения потребностей и предпочтений покупателей; установление оптимальных целей в области качества; создание и внедрение системы методов измерения качества; планирование процессов, способствующих достижению целей в области качества; оптимизация цен; снижение уровня брака как управленческого, так и производственного. Каждая фаза процесса планирования качества имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки. М. Джуран утверждает, что отношения «поставщик-потребитель» должны переноситься на все этапы процесса производства и поставки продукта конечному потребителю. Что касается процесса измерения качества, то его тип, частота и метод зависят от специфики производственного процесса и особенностей конечного потребителя. Профессор Арманд В. Фейгенбаум А. Фейгенбаум — американский эксперт по вопросам качества, посетивший Японию в пятидесятых годах. В те годы он возглавлял службу контроля качества компании General Electric и, по долгу службы, имел широкие контакты со специалистами японских компаний Toshiba и Hitachi. А. Фейгенбаум утверждает, что стратегия совершенствования качества должна реализовываться на всех этапах производственного процесса. Основная идея его концепции совершенствования качества — определение уровня качества на ранней стадии производственного процесса, вместо проведения разового контроля качества готового продукта на заключительной стадии производства. В своих работах А. Фейгенбаум доказывает, что качество — ключ к успеху компании как на национальном, так и на мировом рынках. А. Фейгенбаум считает, что эффективное управление факторами, влияющими на качество, предполагает необходимость постоянного контроля за: процессом разработки нового продукта; поступающим сырьем; процессом производства продукта; используемыми управленческими и производственными технологиями. А. Фейгенбаум рассматривал контроль как управленческий инструмент, предполагающий последовательное выполнение следующих действий: установление стандартов качества; оценка соответствия объекта контроля принятым стандартам; система действий в случае несоответствия принятым стандартам; планирование совершенствования стандартов. А. Фейгенбаум подчеркивает, что статистические методы контроля качества должны применяться везде, где только можно, но они являются лишь частью общей корпоративной системы качества. Безусловно, программы качества должны различаться в зависимости от особенностей разработавшей ее организации, но основные аспекты системы качества будут общими для всех компаний. Структура и инструменты системы общего контроля качества используются для управления качеством в целях ориентации организации на лидерство в этой области. Пристального внимания заслуживают предложенные А. Фейгенбаумом концепция системы контроля качества и подход к классификации операционных издержек на поддержание заданного уровня качества. Система контроля качества в организации может быть представлена в виде: коммуникационного канала для передачи информации о качестве продукта; части общей программы качества, принятой в организации. Операционные издержки на поддержание заданного уровня качества могут быть классифицированы следующим образом: предотвращенные издержки (издержки, которых удалось избежать), включая издержки на планирование качества; оценочные издержки (издержки на оценку уровня качества), включая издержки на заключительное тестирование готовой продукции; издержки, связанные с производством «внутреннего» брака, включая издержки на утилизацию бракованной продукции; издержки, связанные с «внешним» браком, включая гарантийные издержки. Профессор Каору Ишикава К. Ишикава получил широкую известность за разработку диаграммы «источника (причины) и эффекта» (Cause and Effect Diagram или Fishbone Diagram), названную в его честь. Диаграмма была предложена профессором в 1952 году, в качестве дополнения к существующим методикам, техникам и инструментам измерения, оценки, контроля и улучшения качества производственных процессов в японских компаниях. К. Ишикава обладал редкой способностью применять на практике теорию качества, причем применительно ко всем уровням организации. Он первым объединил в систему то, что сегодня называют «семью инструментами контроля качества»: графики Парето — для выделения приоритетов; диаграммы «причины и эффекта» — для определения причин отклонений; расслоение — для разделения данных по категориям; контрольные листы — для сбора данных; гистограммы — для графического изображения отклонений; диаграммы разброса — для подтверждения взаимосвязи двух факторов; графики и диаграммы контроля Стюарта. Эти инструменты использовались К. Ишикавой не только для контроля качества, но и для совершенствования деятельности организации на всех уровнях. Поскольку все вышеперечисленные методы графические — восприятие изложенной информации значительно облегчается. К. Ишикава — основатель системы общеорганизационного контроля качества. Эта система предполагает овладение навыками оценки уровня качества всего персонала организации. Все работники организации изучают и применяют статистические методы оценки качества. Каждая функция и каждый уровень организации участвуют в общеорганизационном процессе совершенствования: исследования, разработки, инжиниринг, производство... Идеи концепции контроля качества К. Ишикавы используются для измерения, наблюдения и улучшения поступающего сырья, производственных процессов, производительности персонала, объемов продаж. По теории К. Ишикавы, термин «качество» подразумевает не только качество продукта, но и качество послепродажного обслуживания, качество управления, качество организации в целом. В качестве основных результатов применения системы общеорганизационного контроля качества необходимо указать [2, 5]: постоянно высокий уровень качества продукции; высокий уровень качества продукции, закрепленный в стандартах качества; непрерывное снижение процента брака; повышение надежности продукции; снижение издержек; увеличение производительности труда; появление возможности рационализации производственных графиков; существенное улучшение применяемых технологий; снижение издержек на поддержание заданного уровня качества; установление взаимовыгодных отношений между организацией-производителем и потребителями; устойчивый рост объемов продаж; повышение уровня корпоративной культуры; повышение демократичности и результативности обсуждения внутренних проблем организации; высокая степень организации внутрикорпоративных собраний; рационализация и повышение эффективности плановых ремонтов оборудования; существенное улучшение отношений между сотрудниками организации. Группы контроля качества Создание групп контроля качества — одна из отличительных черт системы общекорпоративного контроля качества, воплощающей идею К. Ишикавы — «образование и измерение для всех». Процесс организации в японских компаниях групп контроля качества проходил на эмпирической основе: рабочие и производственные менеджеры совместными усилиями разрабатывали, апробировали и отрабатывали методологию контроля качества. Безусловно, состав и роль групп контроля качества варьируются в зависимости от специфики компании, тем не менее можно выделить и общие черты, присущие всем группам и всем компаниям. Группы контроля качества, как правило, состоят из 5-10 сотрудников одного производственного подразделения, которые регулярно обсуждают проблемы, возникающие в области оценки и контроля качества, а также связанные с ними производственные проблемы. В подавляющем большинстве случаев группой руководит начальник цеха. Наиболее рациональным считается применение семи инструментов контроля качества. Окончательное решение по рассматриваемой проблеме принимается либо правлением компании, либо самой группой: все зависит от наличия или отсутствия у группы права принятия решения. Члены группы контроля качества не получают финансового вознаграждения за свою работу. Целями групп контроля качества являются: вклад в совершенствование сегодняшней деятельности компании, а также в ее будущее развитие; формирование высокоразвитой корпоративной культуры, основанной на взаимоуважении и творческой атмосфере; наиболее полное использование способностей и потенциала каждого сотрудника компании. Сегодня группы контроля качества работают не только в производственных компаниях, но и в организациях, оказывающих услуги. В Японии более 10 млн. человек состоят в таких группах. К. Ишикаву называют «отцом японского качества». Он был удостоен премии Э. Деминга, премии Nihon Keizai Press, а также премии Grant Award. Профессор Геничи Тагучи и профессор Шигео Шинго Г. Тагучи и Ш. Шинго — не менее известные «гуру японского качества», разработавшие методы предотвращения возникновения производственных проблем в области качества. Причем и Г. Тагучи и Ш. Шинго предложили разные подходы к решению данной проблемы. В последнее десятилетие разработанные учеными методы активно применяются и западными компаниями. Геничи Тагучи Г. Тагучи родился в 1924 году в Японии. В 1949 году он был приглашен Electrical Communications Laboratory (ECL), основанной Nippon Telephone and Telegraph Company, для проведения работ в области повышения эффективности проводимых исследований. Его первая книга, опубликованная в 1951 году и впоследствии получившая приз Э. Деминга, была посвящена статистическим методам минимизации процесса тестирования научных разработок. В течение 12 лет, посвященных решению проблем Electrical Communications Laboratory (ECL), Г. Тагучи также оказывал консультационные услуги различным японским компаниям, среди которых была и Toyota. Как и К. Ишикава, он смог упростить статистические методы, применяемые для контроля качества, делая их понятными всем. Методы Г. Тагучи, позволяющие протестировать уровень качества будущего продукта еще на стадии его разработки, с конца пятидесятых годов получили широкое распространение в японских компаниях. Основная цель научной деятельности Г. Тагучи — разработка методов оценки эффективности процессов разработки и производства нового рыночного продукта. Как выделить, учесть и протестировать факторы, от которых зависит качество данных процессов? Какие из факторов наиболее важны и насколько? Всегда ли они важны или только при определенных условиях? Оценить, измерить качество всех выделенных факторов и их возможных комбинаций сложно. Поэтому работа с системой факторов должна, в первую очередь, дать обоснованный ответ на главный вопрос: «Когда необходимо вывести новый продукт на рынок?» Как показывает практика, быстрое признание рынком нового продукта, как правило, объясняется использованием в процессе его разработки предыдущего опыта и наработок компании, исключающих необходимость проведения длительных и тщательных исследований. В случае возникновения проблем, связанных с продвижением на рынок нового продукта, как-то: высокий процент брака или неудовлетворенность покупателей, в первую очередь, они решаются посредством увеличения производственных издержек. Затем усилия компании направляются на снижение процента брака в общем объеме выпуска продукции. Подход Г. Тагучи предусматривает использование стандартного набора диаграмм, позволяющих найти оптимально необходимое число испытаний нового продукта, которые должны проводиться, начиная с первого этапа работ над ним. Использование данного подхода позволяет сократить число испытаний посредством внедрения эмпирически разработанного эталона процесса создания нового продукта, позволяющего провести эффективное измерение всех возможных комбинаций факторов. К примеру, оценка семи различных факторов, оказывающих влияние на качество процесса разработки нового продукта только на двух его фазах, требует 128 обычных испытаний, Г. Тагучи предложил использовать только восемь. После завершения опытных исследований устанавливается оптимальный уровень и степень важности каждой переменной с учетом неконтролируемых факторов. На основе полученных данных разрабатываются эффективные процедуры процесса разработки нового продукта, позволяющие впоследствии его стандартизировать. А статистический контроль качества и статистический контроль процесса разработки нового продукта используются только для наблюдения и контроля за характеристиками качества и процессом разработки продукта в заранее выявленных критических точках. Не меньшее внимание заслуживает функция потери качества, построенная на базе финансовых показателей и с успехом использующаяся для измерения и оценки решений в процессе разработки нового продукта. Потери включают не только затраты на утилизацию бракованной продукции или затраты, связанные с «внешним» браком, а и затраты покупателя в случае плохого качества продукции. Использование функции потери качества позволяет определить, будут ли оправданы дополнительные производственные затраты. Функция потери качества обычно используется на последней стадии процесса разработки нового продукта, при условии проведения предварительной оптимизации процесса. Начиная с восьмидесятых годов, методы Г. Тагучи широко применяются в американских компаниях, в числе которых Xerox, Ford, ITT. Ш. Шигео Ш. Шигео родился в 1909 году в Японии. Исследования Ш. Шигео в области совершенствования методов контроля качества оказали огромное влияние на развитие японской индустрии. Начиная с 1945 года, Ш. Шигео — профессиональный консультант Японской Ассоциации Менеджмента, где он впервые и знакомится с методами статистического контроля качества. В 1956—1958 годах, работая в Mitsubishi, Ш. Шигео удалось уменьшить вдвое конвейерное время сборки танкера грузоподъемностью 65000 тонн. В 1961 году Ш. Шигео приступает к разработке системы poka-yoke. Poka-yoke — система, позволяющая показывать и доказывать наличие ошибки в производственном процессе, тем самым предотвращая появление производственных дефектов. Процесс работы системы poka-yoke включает две фазы: обнаружение и регулирование, предполагающее предупреждение или автоматический контроль. В основе гениальной по простоте и достигаемому эффекту системы лежит идея установления взаимосвязи между возможными ошибками и возникающими на их основе дефектами. Ш Шигео отделил причину от следствия — ошибку от дефекта, доказав, что первое ведет ко второму. Идеология системы poka-yoke так же проста, как и гениальна: ошибки не должны приводить к возникновению дефектов. Система poka-yoke предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Применение разработанной Ш. Шигео системы гарантирует 100% качество продукции, но только при условии наличия возможности предотвращения ошибок в производственном процессе. В начале своей исследовательской деятельности Ш. Шигео был ярым приверженцем использования статистических методов контроля качества, но с течением времени разочаровался в них. Разработанные им методы и, в частности система poka-yoke, позволяют предотвращать появление дефектов, в то время как статистические методы способны лишь распознавать их и измерять. После того, как в 1977 году производственные подразделения Matsushita, на которых была внедрена система poka-yoke, в течение семи месяцев работали без дефектов, Ш. Шигео окончательно отказался от использования статистических методов контроля качества, а разработанная им система на практике доказала свою эффективность. Успех системы не случаен. Использование системы poka-yoke значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов и сокращению издержек, что является критическими факторами при оценке деятельности любой организации. Много раньше, в 1969 году, работая в компании Toyota, Ш. Шигео разработал систему «single-minute exchange of die» (SMED), позволяющую существенно сократить производственные простои и повысить гибкость производственного процесса. Когда производственные простои уменьшены за счет применения SMED, а выпускаемая продукция имеет гарантированный нулевой дефект, становится возможным эффективное использование систем just-in-time и Kanban, что и удавалось с успехом реализовать Ш. Шинго в японских компаниях. В 1970 году Ш. Шинго был награжден Yellow Ribbon Decoration за заслуги в улучшении производственных процессов. Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга. Принцип 1: Концентрация на качестве Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре. Принцип 2: Важность бизнес-процессов Второй основной принцип бенчмаркинга — важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них. Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно. Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна. Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать. Принцип 4: Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования). Принцип 5: Бенчмаркинг — основа выживания Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox. Предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга В качестве основных необходимо выделить две наиболее важные предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений. Одобрение руководства необходимо для того, чтобы процесс внедрения концепции бенчмаркинга прошел успешно. Время, затрачиваемое на внедрение концепции бенчмаркинга, во многом зависит от специфики компании. Практика показывает, что в среднем требуется от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровень затрат на которые всегда крайне высок. Только после этого осуществляется переход к процессу внедрения улучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркинг не приносит быстрого результата, поэтому руководству организации нужно запастись терпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений, в противном случае, концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием. Убежденность в необходимости изменений Руководство организации несет ответственность, во-первых, за создание корпоративной культуры, способствующей процессу внедрения улучшений, и, во-вторых, за немедленное подавление всякого, сколь угодно малого, сопротивления внутриорганизационным изменениям. Персонал организации с самого начала должен быть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждый может и должен входить в состав исследовательской группы. В данном случае важна как можно более полная информированность сотрудников компании о сути концепции бенчмаркинга и о происходящих процессах, поскольку каждому из них на своем месте и предстоит внедрять изменения. Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Попытки сделать слишком много за слишком короткий срок, как правило, влекут за собой информационную перегрузку персонала и путаницу в приоритетах. Для ознакомления сотрудников организации с технологией бенчмаркинга достаточно двух или трех областей (направлений) исследования. Впоследствии, поддержка и активное участие в процессе бенчмаркинга высшего руководства организации послужат ускорителями дальнейшей деятельности в данном направлении. Планирование бенчмаркингового проекта Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ «провалилось» по причине недостаточно тщательного и, что самое главное, не системного подхода к планированию и контролю. В целях эффективной реализации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения. В зависимости от целей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологии планирования последних. Тем не менее, какова бы ни была мотивация, в любом случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие: этап выбора предмета бенчмаркирования; этап проведения внутреннего исследования; этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера; этап сбора внешней информации; этап анализа и выявления потенциала улучшений; этап внедрения улучшений. Профессионально разработанный план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала — графиков и диаграмм, облегчающих процесс восприятия материала. Кратко остановимся на основных, наиболее значимых с позиции процесса планирования бенчмаркингового проекта, этапах плана. Выбор предмета бенчмаркирования Бенчмаркинг — это централизованно спланированные исследования, потребность в которых возникла в результате осознания персоналом компании необходимости улучшений в критических областях бизнеса. Началом процесса улучшений можно считать момент постановки следующих вопросов: Куда мы хотим прийти? Где мы сейчас? Что нам необходимо делать, чтобы добраться до цели? Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Тем не менее, практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процесс бенчмаркирования с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Как правило, у организаций есть список целей, на базе которых и происходит фокусировка на первоочередных улучшениях. Удовлетворенность покупателя вместе с необходимостью снижения производственных издержек посредством перехода к низкозатратным производственным операциям обычно находятся во главе списка. Как показывает практика, решения в этих областях чаще всего и составляют предмет будущего бенчмаркингового исследования. Однако подобные формулировки предмета исследования, будучи слишком глобальными, не могут быть точно оценены и измерены, что является причиной необходимости более детального структурирования последних. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании-партнере, собранная для сравнительного анализа, например, данные о количестве жалоб покупателей или о количестве случаев гарантийного ремонта. К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брака. Для эффективной работы в означенных сферах необходимо не только иметь исчерпывающую информацию об уровне издержек по каждому процессу, но и причины их возникновения. Именно поэтому применение каких бы то ни было универсальных моделей на практике не дает желаемого результата. Необходим тщательный анализ реально протекающих процессов. Только он позволяет получить обоснованные ответы на ключевые вопросы, ради которых и реализуются бенчмаркинговые проекты. Во-первых, почему компания-партнер достигла значительных результатов в той или иной области, и, во-вторых, какие действия привели ее к этому результату. Необходимо помнить, что при выборе предмета бенчмаркирования ударение делается на первом вопросе: «Куда мы хотим прийти?», поскольку именно здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы и измерены все процессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» не составляет труда. Сразу после этого становится ясно, в каких областях необходимо проводить бенчмаркинг. Не менее важно сознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка. Выбор организации для сравнения Сегодня, помимо продуктового и стратегического, выделяют четыре вида бенчмаркинга, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки. Внутренний бенчмаркинг Внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации. В последние годы данный тип бенчмаркинга по причине простоты, во-первых, его организации и проведения и, во-вторых, сбора информации, необходимой для тщательного и детального сравнения, получил наибольшее распространение. Тем не менее, как показывает практика, внутренний бенчмаркинг в большинстве случаев не является оптимальным. Бенчмаркинг с конкурентом Технология проведения данного типа бенчмаркинга намного сложнее. Основная проблема — конфиденциальность необходимой информации. Как правило, та информация, которая может быть получена и использована, не дает полного представления о протекающих процессах. В последние годы ситуация несколько изменилась и компании охотнее обмениваются информацией подобного рода, безусловно, в интересах повышения общего уровня производства. Функциональный бенчмаркинг Функциональный бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания. К примеру, хранение, транспортировка, обслуживание и пр. Данный тип бенчмаркинга имеет целый ряд преимуществ: функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью, существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандартных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для компании. Единственной проблемой, связанной со спецификой функционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям компании, инициировавшей проведение функционального бенчмаркинга. Общий бенчмаркинг Общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Возможности для внутриорганизационного улучшения, предоставляемые данным типом бенчмаркинга, являются наиболее оптимальными. Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов. Например, лидер рынка должен проводить сравнительный анализ только лучших представителей того или иного рынка или бизнеса, в то время как небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную организацию. Не подлежит сравнению и уровень затрат на проведение бенчмаркингового исследования, необходимый в первом и во втором случаях. Небольшим компаниям практики советуют ограничиться анализом только национальных организаций, что позволит не только сэкономить временные и финансовые ресурсы, но и избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями. Именно этими причинами и объясняется возросший за последние несколько лет интерес к внутреннему бенчмаркингу. К примеру, компании Kodak и Philips проводят его, сравнивая работу своих производственных подразделений. При других типах бенчмаркинга используются более обширные и разнообразные источники информации, необходимые для распознавания компании-партнера. Идеи будущих бенчмаркинговых исследований могут быть предоставлены как сотрудниками компании, так и покупателями, поставщиками или консультантами. И все же остается открытым вопрос: «Как узнать, является ли выбранная организация лучшим примером?» Ответ, который дают профессионалы в области бенчмаркинговых исследований, не вселяет оптимизма: «Это невозможно сделать! Этого вы никогда не узнаете!» Если бенчмаркинговые исследования, проведенные вами, указывают на то, что выбранная компания лучшая из тех, кого вы анализировали, и при этом ее деятельность в интересующей вас области организована лучше, чем в вашей компании, то смело, не теряя времени, переходите к следующему этапу. Возможно, есть более сильная компания, в этом случае вы непременно об этом узнаете, но позже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важно вовремя приостановить исследования, по крайней мере, временно, и начать внедрять выявленные улучшения. Сбор внешней информации Несмотря на тот факт, что наиболее важная информация будет получена непосредственно при обмене с другими организациями, немало полезного материала может быть собрано из косвенных источников. Помимо уже упомянутых источников, небезинтересно проанализировать данные, полученные из ежегодных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями, правительственными организациями, Интернетом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую очередь, по причине быстрого устаревания последней. Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой с вторичной информацией, что несомненно значительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников компании. В последние годы все чаще компании, не являющиеся прямыми конкурентами, идут на предоставление информации, интересующей партнера, при условии сохранения ее конфиденциальности. Успех в деле получения необходимой внешней информации во многом зависит от умения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, неформальный подход к решению задачи. Анализ данных и внедрение улучшений Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории: показатели деятельности компании — то, что достигнуто; как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории, не забывая, что метод или технология, успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результатам при их использовании в другой. В этой связи возникает два вопроса: Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями? Насколько технологии организации-партнера применимы в вашей компании? В случае, если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по вашей компании — ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей деятельности ваша компания превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда. Что действительно нелегко, так это найти ответы на следующие вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов …? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет? Каковы возможные области применения новых технологий, процессов … в вашей компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-первых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия вводить необходимые изменения. Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Как правило, данный процесс сопряжен с постановкой новых целей компании, достижение которых без профессионального, централизованного руководства не всегда возможно. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, не случайно руководству компании отводится главная роль в контроле за процессом реализации разработанного плана. Практика свидетельствует: процесс улучшений — безграничен. Бенчмаркинг — это вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании. Бенчмаркинг — это конец начала, а не начало конца… Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны. |