Проверяемый текст
Нелепов, Андрей Юрьевич; Рыночные инструменты и методы управления товарной политикой промышленных предприятий (Диссертация 2004)
[стр. 110]

более подходящей модели можно предложить выделение определенного регионального бюджета и ряда показателей, которых необходимо достичь с последующей проверкой их достижения.
При этом значительно возрастает роль профессионального уровня кадров на местах.
Таким примером является создание в 2001 году из трех крупнейших региональных предприятий пищевой промышленности «Конфи» (Екатеринбург), «Волжанка» (Ульяновск) и «Заря» (Казань) кондитерского объединения «Слад&Ко».
Все эти фабрики были
региональными, не выходили на общероссийский рынок и уверенно чувствовали себя на рынках Урала и Сибири.
Однако, возможность вытеснения конкурентами-лидерами в кондитерском бизнесе (концерны «Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Бабаевский») послужила толчком к
их слиянию.
Согласованные организационные и финансовые принципы объединения «Слад&Ко», профессиональный состав кадров и структура управления, эффективная стратегия развития позволили превратить компанию в одного из лидирующих производителей кондитерской продукции в России.
Создание «Слад&Ко» позволило повысить объемы выпускаемой продукции под маркой «Слад&Ко» на Дальнем Востоке.
Теперь ближайшая стратегическая цель компании — Москва и Северо-Западный регион, где пока более 70% рынка контролируют местные
производители77.
Другим примером является Самарская шоколадная фабрика «Россия», расположенная в регионе, занимающая 13 место по потребительской составляющей в общем рейтинге инвестиционной привлекательности (таблица
7).
За свою немногим более чем четвертьвековую историю Самарская шоколадная фабрика «Россия» знала и взлеты, и падения.
Флагман пищевой промышленности в советское время, предприятие оказалось на краю гибели в начале рыночных реформ, но выстояло и начало постепенно наращивать обороты.

77Составлено по материалам сайта http://www.sladco.ru
[стр. 91]

мозят во времени процесс создания сильных региональных брэндов, так как являются не фундаментом, а толчком к усилению позиций предприятий на местном рынке и причиной завоевания рынков конкурентов из-за низкой потребительской составляющей инвестиционной привлекательности рассматриваемых регионов (таблица 2.6.).
Таким примером является создание в 2001 году из трех крупнейших региональных предприятий пищевой промышленности — «Конфи» (Екатеринбург), «Волжанка» (Ульяновск) и.«Заря» (Казань) кондитерского объединения «Слад&Ко».
Все эти фабрики были
локальными, не выходили на общероссийский рынок и уверенно чувствовали себя на рынках Урала и Сибири.
Однако, возможность вытеснения конкурентами-лидерами в кондитерском бизнесе (концерны «Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Бабаевский») послужила толчком к
слиянию.
Согласованные организационные и финансовые принципы объединения «Слад&Ко», профессиональный состав кадров и структура управления, эффективная стратегия развития позволили превратить компанию в одного из лидирующих производителей кондитерской продукции в России.
Создание «Слад&Ко» позволило повысить объемы выпускаемой продукции под маркой «Слад&Ко» на Дальнем Востоке.
Теперь ближайшая стратегическая цель компании Москва и Северо-Западный регион, где пока более 70% рынка контролируют местные
производители44.
Другим примером является Самарская шоколадная фабрика «Россия», расположенная в регионе, занимающая 13 место по потребительской составляющей в общем рейтинге инвестиционной привлекательности (таблица
2.6.).
За свою немногим более чем четвертьвековую историю Самарская шоколадная фабрика «Россия» знала и взлеты, и падения.
Флагман пищевой промышленности в советское время, предприятие оказалось на краю гибели в начале рыночных реформ, но выстояло и начало постепенно наращивать обороты.

Свое второе рождение Самарская шоколадная фабрика «Россия» пережила в 1992 году.
В тот тяжелый для фабрики период новому генеральному директо43 См.: Сеглина Л.
Поименно ПДело.
2000.
№87.

[Back]