|
рипроизводственных заделов, устанавливают такие же но характеру отношения с работниками на своем производстве. К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся: превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой; стремление стать маркетинга ориентированными строительными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах формирования портфеля заказов, составляемых при участии службы исследования рынка, более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания заказчиков строительной продукции и т.п. Такие строительной фирмы стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам; изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного строительной фирмы или производства; ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо). Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конку24 |
Строительные корпорации, относящиеся ко второму уровню конкурентоспособности, должны стремиться сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие корпорации должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они должны воспроизвести у себя то, что делают корпорации-лидеры, стремясь максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих корпораций отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Такие корпорации следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле над уровнем запасов, что и корпорациилидеры. Устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. К особенностям корпораций второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся: превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти корпорации должны исповедовать концепцию маркетинга, ориентированного на строительную товарную продукцию. Изучение рынка для них должно быть не просто забавой, а планомерной повседневной аналитической работой, направленной на определение тех запросов потенциальных потребителей, которые можно учесть действительно эффективной рекламой; они должны стремиться стать маркетинго-ориентированными строительными корпорациями, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах формирования портфеля заказов, составляемых при участии службы исследования рынка; использовать более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания заказчиков строительной продукции и т.п. Такие корпорации должны стремиться "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам; что касается кадровой политики, то здесь руководители корпораций должны стремиться пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретной корпорации или производства; руководство корпорации должно ориентироваться на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирования труда, сотрудников систем управления должно осуществляться по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо). Однако следует помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта обычно перестает повышать конкурентоспособность строительной корпорации и перед руководством таких корпораций возникает вопрос, что делать, если их корпорация имеет определенные сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники. Ответ на данный вопрос заключается в том, что им не обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли. При этом правильное поведение на рынке может способствовать переходу корпорации на третий уровень конкурентоспособности и стать в один ряд с лидерами отрасли. Отличительные черты корпораций третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: в этих корпорациях в центре внимания ставятся нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие корпорации действительно становятся маркетинго-ориентированными. Производство же на корпорациях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все подразделения организационной структуры управления; |