|
рентоспособности строительной фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос' если их строительной фирмы имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отрасли. Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем[89]: в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие компании действительно становятся маркетинга ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации; в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира; любые нововведения, изменения в области производства продукции и услуг (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями. Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Они исходят из того, что успех часто зависит не только от того, насколько эффективно используется имеющаяся у них техника, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная 25 |
должны стремиться пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретной корпорации или производства; руководство корпорации должно ориентироваться на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирования труда, сотрудников систем управления должно осуществляться по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо). Однако следует помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта обычно перестает повышать конкурентоспособность строительной корпорации и перед руководством таких корпораций возникает вопрос, что делать, если их корпорация имеет определенные сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники. Ответ на данный вопрос заключается в том, что им не обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли. При этом правильное поведение на рынке может способствовать переходу корпорации на третий уровень конкурентоспособности и стать в один ряд с лидерами отрасли. Отличительные черты корпораций третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: в этих корпорациях в центре внимания ставятся нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие корпорации действительно становятся маркетинго-ориентированными. Производство же на корпорациях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все подразделения организационной структуры управления; в российском бизнесе сегодня компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, имеются единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период сводится к поднятию строительных корпораций до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. руководство корпорации должно построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира; любые нововведения, изменения в области производства продукции и услуг (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями. Вместе с тем, есть корпорации, для которых и этого оказывается недостаточно. Они исходят из того, что успех часто зависит не только от того, насколько эффективно используется имеющаяся у них техника, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система корпорации, но и ее система управления. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле слова. Корпорации третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть как организация более экономичного и адаптивного, быстро перестраивающегося аппарата управления, так и более высокая оперативность и гибкость в принятии решений, и лучшая мотивация работников фирмы. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на индивидуальные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления). |