|
система предприятия, но и его система управления [8]. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле слова. Фирмы третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть как организация более экономичного и адаптивного быстро перестраивающегося аппарата управления, так и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников фирмы. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени индивидуальные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления). Фирмы, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту на мировом уровне в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. При этом, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Обычно такие фирмы 26 |
в российском бизнесе сегодня компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, имеются единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период сводится к поднятию строительных корпораций до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. руководство корпорации должно построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира; любые нововведения, изменения в области производства продукции и услуг (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями. Вместе с тем, есть корпорации, для которых и этого оказывается недостаточно. Они исходят из того, что успех часто зависит не только от того, насколько эффективно используется имеющаяся у них техника, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система корпорации, но и ее система управления. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле слова. Корпорации третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть как организация более экономичного и адаптивного, быстро перестраивающегося аппарата управления, так и более высокая оперативность и гибкость в принятии решений, и лучшая мотивация работников фирмы. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на индивидуальные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления). Корпорации, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту на мировом уровне в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. При этом все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или в структуризацию и систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Обычно такие корпорации являются корпорациями с производством мирового класса. 1.2. Особенности повышения конкурентоспособности строительной корпорации При выборе того или иного пути повышения конкурентоспособности строительной корпорации необходимо, прежде всего, учитывать влияющие на нее факторы. Эти факторы, в принципе, можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три основные группы: технико-экономические, коммерческие и нормативно-правовые факторы [54]. Технико-экономические факторы включают: качество, цену реализации, затраты на производство конечной строительной продукции и затраты, связанные с последующей ее эксплуатацией или использованием потребителем. Эти компоненты, в свою очередь, зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и других параметров производственного процесса. Коммерческие факторы определяют условия заключения подрядных договоров на конкретном рынке. Они включают: |