|
Анализ механизмов предоставления рекомендаций относительно государственной политики наводит последние штрихи в общей картине дисбаланса, непоследовательности и невысокой согласованности действий на горизонтальном уровне в государственном управлении региона. Зарубежный опыт административных реформ может быть использован в России при условии проведения тщательной предварительной экспертизы предлагаемых проектов по модернизации госаппарата. При этом следует учитывать такие факторы, как адаптируемость к российским условиям и существующей организационной культуре, эффективность и результативность, инновационный потенциал, степень соответствия интересам и ценностям отдельных социальных слоев и общества в целом. «Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен, пишет профессор Н.В. Загладин, с одной стороны, в каждом конкретном случае данный опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, продуктом которых он является, с другой стороны, в большинстве случаев в его содержании можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы к решению тех или иных задач в сфере государственного управления и кадровой политики, адаптация которых полезна и целесообразна и в иных условиях»178. При этом компетентные рекомендации по адаптации этого опыта требуют, как минимум, взаимодействия специалистов, экспертов в области общей теории управления, менеджмента, политологии, ученых, знающих практику организации и функционирования государственной службы в зарубежных странах, конкретные проблемы их развития, практиков российской государственной службы, владеющих реальной информацией о ее возможностях и сложностях179. 123 ,7SЗагладин Н.В. Проблемы методологии изучения и адаптации зарубежного опыта управления и кадровой работы в условиях реформирования России// Нжегодник’95: Государственная служба России. М: РАГС, 1996. С. 163,170-171. ,7v Изучение и адаптация зарубежного опыта управления и кадровой работы (материалы методологического семинара). М : РАГС, 1996. С. 10. |
за финансово-экономической эффективностью отодвигают на второй план «социальную миссию» государственной службы. Как отмечают некоторые исследователи, «прорыночное» преобразование государственной службы привело «к передаче народного достояния частному сектору и направлению государственного финансирования вместо социальных программ на интересы деловых кругов», что привело к ослаблению доверия населения (особенно людей с низким уровнем доходов) к государственной службе . Таким образом, справедливость в деятельности государства была принесена в жертву экономической эффективности. Государственный менеджмент не решил проблемы контроля за соответствием деятельности государства общественным нуждам и ценностям. Не до конца удалось решить проблему открытости и профессионализма государственной службы. Непрочность положения государственного служащего при новой системе делает его более зависимым от высшего управленческого персонала. Снова обостряются вопросы о соотношении количественных и качественных критериев в оценке государственной деятельности, о вертикальных и горизонтальных связях в государственном управлении, о единстве управления и т.д. В качестве негативных моментов отмечаются антитрадиционалистская ориентация государственных предпринимателей, одержимость ориентацией на себя, несоблюдение правил и норм, властная политика и радикальные перемены, утратаt междисциплинарного подхода, чрезмерная нацеленность на результаты и механистичность государственного менеджмента в целом, что в определенной мере даже вступает в конфликт с демократической теорией. Как резюмируют Э. Грей и Б. Дженкинс: «Желательно, чтобы наиболее интересные аспекты государственного менеджмента, такие как децентрализация, дерегуляция и делегирование полномочий совмещались с важными принципами традиционной модели государственного управления и государственной службы: централизацией, координацией и контролем»26. Зарубежный опыт административных реформ может быть использован в России при условии проведения тщательной предварительной экспертизы предлагаемых проектов по модернизации госаппарата. При этом следует учитывать такие факторы, как адаптируемость к российским условиям и существующей организационной культуре, эффективность и результативность, инновационный потенци ал, степень соответствия интересам и ценностям отдельных социальных слоев и общества в целом. «В отношении зарубежного опыта, пишет профессор Н.В. Загладин, отечественная научная мысль уже преодолела крайности, связанные как с полным, нигилистическим отрицанием его применимости в условиях России, так и с попытками его бездумного, слепого копирования. Консенсус достигнут на той позиции, что сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, в каждом конкретном случае данный опыт несет на себе отпечаток национальноспецифических условий тех стран, продуктом которых он является. С другой стороны, в большинстве случаев в его содержании можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы к решению тех или иных задач в сфере государственного управления и кадровой политики, адаптация которых полезна и целесообразна и в иных условиях. <...> ...Апелляции к зарубежному опыту управления могут быть уместными и в научном плане корректными лишь при всестороннем его рассмотрении, при анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и социально стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта, практических тех27 нологий решения конкретных вопросов» . При этом компетентные рекомендации по адаптации этого опыта требуют, как минимум, взаимодействия специалистов, экспертов в области общей теории управления, менеджмента, политологии, ученых, знающих практику организации и функционирования государственной службы в зарубежных странах, конкретные проблемы их развития, практиков российской государственной службы, владеющих реальной информацией о ее воз28 можностях и сложностях . Наша позиция совпадает с вышеуказанным мнением Н.В. Загладина. Стоит только добавить, что нашей стране с учетом ее правовых и политических традиций ближе система государственной службы стран континентальной Европы Франции, Германии. Именно эти страны должны, на наш взгляд, стать ориентиром для России в проведении административной реформы. Это не означает, что опыт других стран, прежде всего англосаксонских, не должен учитываться. Однако при реализации программы реформирования отечественной госслужбы можно было бы воспользоваться мудрым советом, который дал английский специалист управления, многовекторная демократизация госсектора, улучшение качества государственных услуг и механизма их распределения, реформирование госслужбы, улучшение мониторинговой деятельности государственных организации, усовершенствование подотчетности и контроля за деятельностью госслужащих, улучшение управления государственными финансами и бюджетом, внедрение новых информационных технологий. Со временем обнаружились как положительные, так и отрицательные последствия этих преобразований. С одной стороны, приватизация и рынок позволили сделать государственное управление и общественный сектор более чувствительными к экономической конъюнктуре, более конкурентоспособными и экономными. С другой стороны, произошло размывание специфики госслужбы как института общественного служения, что дискредитировало самих ее работников как людей, занятых удовлетворением общественных потребностей, а не просто являющихся коммерческими агентами особой категории. Зарубежный опыт административных реформ может быть использован в России при условии проведения тщательной предварительной экспертизы предлагаемых проектов по модернизации госаппарата. При этом следует учитывать такие факторы, как адаптируемость к российским условиям и существующей организационной культуре, эффективность и результативность, инновационный потенциал, степень соответствия интересам и ценностям отдельных социальных слоев и общества в целом. 5. Необходимость модернизации государственного аппарата России давно назрела. В целом состояние отечественной государственной службы характеризуется ее низкой эффективностью; недостаточной гибкостью и приспособленностью к решению задач гражданского общества и формирования рыночной экономики; невосприимчивостью к новым методам и формам организации, планирования, ресурсного обеспечения и стимулирования деятельности государственных служащих. Реформирование государственной службы России насчитывает четыре этапа. Первый этап (1991 1996 гг.): формальный отказ от советской (партийнономенклатурной) системы государственной службы, создание новых кадровых служб и учебно-научных учреждений, призванных обеспечить подготовку, пере |