Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 80]

Как было уже отмечено, в результате возникновения новых запросов у покупателей, открытия новых знаний, разработки новых технологий, внедрения новых маркетинговых концепций, финансовых инструментов, новых каналов и сегментов дистрибуции и т.п., появляются инновационные продукты и новые рынки.
Когда на рынке появляется новый продукт, конкуренты не спешат следовать за «первопроходцем» и внедрять новинку в свое производство, так как уровень неудач, связанный с выведением новых изделий, колеблется в среднем от 30 до 60 процентов.
В этой связи принято выделять стратегии «лидера» и «последователя».
Представим наиболее распространенные способы достижения лидирующих позиций (т.е.
выбора «наступательного» стратегического поведения), а также варианты разработки «защитной» реакции (или предпочтения следования за лидером) (см.
рис.

2.8).
Стратегии НИОКР Стратегии лидера (наступательные) Стратегии последователя (защитные) ❖ исследовательского лидерства ❖ опережающей наукоемкости ❖ радикального опережения ❖ сохранения технологических позиций ❖ технологической связанности ❖ следования жизненному циклу ❖ стадийного преодоления ❖ ретроновов ведений ❖ лицензионная ❖ технологического трансфера ❖ выжидание лидера ❖ следования за рынком ❖ параллельной разработки ❖ вертикального заимствования ❖ продуктовой имитации ❖ поддержки продуктового ряда Рис.
2.8.
Функциональные стратегии НИОКР [45J Здесь следует отметить, что с точки зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны инвестиции в сектор новых продуктов и технологий.
Объекты этих инвестиций дают самую большую «кумулятивную отдачу».
Однако, в связи с повышенным риском, часто наиболее предпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые рынки.
Отсюда, выбор той или иной стратегии зависит от условий функционирования предприятия, его позиции на рынке, финансово-экономического обеспечения, инновационного потенциала, наличия лидера-новатора и многих других факторов.
[стр. 18]

2) угроза появления товаров-заменителей; 3) способность поставщиков комплектующих изделий торговаться; 4) способность покупателей торговаться; 5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.
Рис.
8.
Модель М.
Портера.
Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли Пять сил конкуренции определяют потенциал прибыльности отрасли, так как каждая из них в отдельности или в совокупности оказывает непосредственное влияние на размеры расходов и доходов предприятий.
Появление новых конкурентов и товаров-заменителей ведет к обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыльности предприятия.
Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду для себя и одновременно уменьшают ее для вас.
Усиление конкурентных позиций среди действующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходах на продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР, что, в свою очередь, может привести к минимизации доходов.
От эффективности противодействия пяти силам конкуренции зависит доля рынка и уровень прибыли предприятия.
В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие, согласно М.
Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерства в снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или выведение на рынок новинки.
С учетом выбранных корпоративных и деловых стратегий, строятся функциональные стратегия предприятия.
Представим возможные варианты функциональных стратегий, скажем, сферы НИОКР, как одну из наиболее сложных и актуальных.
Как было уже отмечено, в результате возникновения новых запросов у покупателей, открытия новых знаний, разработки новых технологий, внедрения новых маркетинговых концепций, финансовых инструментов, новых каналов и сегментов дист рибуции и т.п., появляются инновационные продукты и новые рынки.
Когда на рынке появляется новый продукт, конкуренты не спешат следовать за «первопроходцем» и внедрять новинку в свое производство, так как уровень неудач, связанный с выведением новых изделий, колеблется в среднем от 30 до 60 процентов.
В этой связи принято выделять стратегии «лидера» и «последователя».
Представим наиболее распространенные способы достижения лидирующих позиций (т.е.
выбора «наступательного» стратегического поведения), а также варианты разработки «защитной» реакции (или предпочтения следования за лидером) (см.
рис.9).


[стр.,19]

Рис.
9.
Функциональные стратегии НИОКР (с использованием литературы [13]) Здесь следует отметить, что с точки зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны инвестиции в сектор новых продуктов и технологий.
Объекты этих инвестиций дают самую большую «кумулятивную отдачу».
Однако, в связи с повышенным риском, часто наиболее предпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые рынки.
Отсюда, выбор той или иной стратегии зависит от условий функционирования предприятия, его позиции на рынке, финансово-экономического обеспечения, инновационного потенциала, наличия лидера-новатора и многих других факторов.

Постановка задач завершает этап планирования стратегии.
«Постановка задач» служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» и представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального.
Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей.
Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям (см.
рис.
10).
Здесь необходимым представляется установить взаимосвязи и взаимодействие между миссией, целями и задачами (см.
рис.
11).

[Back]