|
Предприятие, имеющее более высокую продуктивность (результативность) своей производственной деятельности, обладает более высоким уровнем конкурентного преимущества. Уровень конкурентного преимущества необходимо оценивать относительно соответствующей базы, о требованиях к выбору которой говорилось выше. Если соблюдаются эти требования, уровень конкурентного преимущества предприятия может быть оценен, согласно [118], как отношение рентабельности производства этого предприятия к аналогичному показателю лидера, исчисленному за длительную стратегическую перспективу. Высокий уровень конкурентного преимущества предприятия в целом сохраняется в том случае, если его источники постоянно расширяются и совершенствуются. Основными причинами утраты конкурентоспособности предприятием являются [118]: ухудшение факторных параметров (снижение квалификации кадров, снижение научно-технического уровня производства, возрастание издержек производства и т.п.); технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах; цели компаний, ограничивающие темпы инвестиций (нежелание перемен из боязни утраты высоких доходов, политика «быстрой компенсации затрат» и т.п.); утрата фирмами способности к быстрой адаптации (устаревание системы управления компанией, моральный и физический износ оборудования и т.п.); ослабление внутренней конкуренции в регионе. Зная эти причины утраты конкурентоспособности предприятием, руководство домостроительной компании должно таким образом формировать стратегию присутствия на рынке, чтобы максимально снизить их негативное |
Иначе говоря, конкурентное преимущество одного предприятия над другим может быть оценено в том случае, когда обоим предприятиям удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка. При этом оба предприятия находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В противном случае, сравнение будет некорректным. Вторая проблема состоит в выборе критериев продуктивности использования ресурсов предприятия. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает предприятие. Когда деятельность предприятия связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в дене>юном выражении, продуктивность может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Предприятие, имеющее более высокую продуктивность (результативность) своей производственной деятельности, обладает более высоким уровнем конкурентного преимущества. Уровень конкурентного преимущества необходимо оценивать относительно соответствующей базы, о требованиях к выбору которой говорилось выше. Если соблюдаются эти требования, уровень конкурентного преимущества предприятия может быть оценен, согласно [119], как отношение рентабельности производства этого предприятия к аналогичному показателю лидера, исчисленному за длительную стратегическую перюпективу. Высокий уровень конкурентного преимущества предприятия в целом сохраняется в том случае, если его источники постоянно расширяются и совершенствуются . Основными причинами утраты конкурентоспособности предприятием являются [119]: ухудшение факторных параметров (снижение квалификации кадров, снижение научно-технического уровня производства, возрастание издержек производства и т.п.); 40 технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах; цели компаний, ограничивающие темпы инвестиций (нежелание перемен из боязни утраты высоких доходов, политика «быстрой компенсации затрат» и т.п.); утрата фирмами способности к быстрой адаптации (устаревание системы управления компанией, моральный и физический износ оборудования и т.п.); ослабление внутренней конкуренции в регионе. Зная эти причины утраты конкурентоспособности предприятием, руководство домостроительной компании должно таким образом формировать стратегию присутсгеия на рынке, чтобы максимально снизить их негативное влияние или, по возможности, их устранить. Формирование стратегии присутствия на рынке подрядных работ, по сути дела, сводится к выбору стратегии освоения рынков подрядных работ и укреплению позиций в освоенных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Под стратегическими зонами хозяйствования понимается совокупность различных видов деятельности в сочетании с рынками подрядных работ, на которые строительное предприятие, в нашем случае, домостроительная компания, имеет или хочет получить выход. Таким образом, СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией, доступной данному предприятию. Принимая во внимание все выше изложенное, исследование конкурентного рынка инвестиционно-строительного комплекса с целью рационального выбора стратегии освоения домостроительной компанией рынка подрядных работ и последующего укрепления позиций в СЗХ целесообразно проводить в несколько этапов. На первом этапе изучается область возможной деятельности домостроительной компании и дается ответ какие типы объектов и виды работ потенциально возможны для производства на данном предприятии, включая те, которые уже производятся. |