|
конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия. Виды и характеристика стратегий поведения широко освещены в литературе по стратегическому управлению. Они представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегия конкурентной борьбы, с нашей точки зрения, характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности, из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике, правовом регулировании, технологии, экологии, общественно-политической обстановке. Конкурентная стратегия домостроительного комбината на рынке подрядных работ в регионе должна формироваться исходя из системы целевых приоритетов этого предприятия и с учетом его ресурсных возможностей, конкурентных преимуществ и способностей адаптации к меняющимся условиям внешней среды. Целями домостроительной компании, которые она ставит перед собой, участвуя в конкурентной борьбе на рынке подрядных работ, являются: выбор надежного контрактора (инвестора) на наиболее выгодных условиях, обеспечение своевременного финансирования, получение стабильной прибыли, оптимизация портфеля заказов, обеспечение конкурентного статуса компании. При этом обеспечение конкурентного статуса компании достигается путем удовлетворения интересов заказчика, таких как: минимизация стоимости, сокращение сроков строительства, качественное выполнение работ, выполнение в срок договорных обязательств. Понятие и оценка конкурентного статуса компании трактуется в работе И. Ансоффа [7], как позиция фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель положения компании на рынке. В своем подходе к этому показателю И. Ансофф приближается к понятию 40 |
• показатели качества (технические, эргономические, эстетические, экологические): • экономические (цена продукции и услуг, дополнительные затраты на эксплуатацию и т.д.); • организационные (сопутствующие оформлению сделок и процессу дальнейшей эксплуатации). Вся строительная продукция, которая может быть произведена и производится предприятием, анализируется по всем частным и комплексным показателям конкурентоспособности продукции. Выделяются объекты и виды работ, по которым предприятие является неконкурентоспособным (и не может этого преодолеть в стратегической перспективе) и конкурентоспособным, а также затраты, необходимые для выхода на конкурентоспособный уровень, по объектам и видам работ, для которых это возможно. На пятом этапе осуществляется прогнозирование потребности в строительной продукции и моделирование изменения ее видов и объемов. Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования функциональных стратегий. Схема формирования стратегий строительного предприятия представлена на рисунке 1.5. Выделение на этой схеме стратегии поведения и стратегии конкурентной борьбы способствует, на наш взгляд, пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия. Виды и характеристика стратегий поведения широко освещены в литературе по стратегическому управлению. Они представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. 43 44 ■'Анализ V -• факторов ■ '; Цели, , + предприятия'"' 5'■5 Конкурё1й*»а*^.страт(ег^я11г1' проникновения на рынок' l g • ! I hi I ilt! -1 i ,t'.! ! ■■■■.. '■'g!,Анализ ' g ,)>:внугрен,них 1 ;i^ I факторов zКонкурентная стратегия!!»!^ присутствия на рынка j.j-t /СтратёгоЖ'повёдения: “ '" I " '' Стратегия конкуре'нТтГРй'борьбы: 4 i ‘ ; ..г!-’низких^^издерж^.д и ?г;'-т»] 'дифференциации*•' ,Стрвт«ИЯ, 'ганИзкио^ ных изменений !!■! j i i i : i Рис.1.5. Схема формирования стратегий строительного предприятия Стратегия конкурентной борьбы, с нашей точки зрения, характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности, из-за неадегаатно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике, правовом регулировании, технологии, экологии, общественнополитической обстановке. Конкурентная стратегия домостроительного комбината на рынке подрядных работ в регионе должна формироваться исходя из системы целевых приоритетов этого предприятия и с учетом его ресурсных возможностей, конкурентных преимуществ и способностей адаптации к меняющимся условиям внешней среды. Целями домостроительной компании, которые она ставит перед собой, участвуя в конкурентной борьбе на рынке подрядных работ, являются: выбор надежного контрактора (инвестора) на наиболее выгодных условиях, обеспечение своевременного финансирования, получение стабильной прибыли, оптимизация портфеля заказов, обеспечение конкурентного статуса компании. При этом обеспечение конкурентного статуса компании достигается путем удовлетворения интересов заказчика, таких как: минимизация стоимости. сокращение сроков строительства, качественное выполнение работ, выполнение в срок договорных обязательств. Понятие и оценка конкурентного статуса компании трактуется в работе И. Ансоффа [7], как позиция фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель положения компании на рынке. В своем подходе к этому показателю И. Ансофф приближается к понятию конкурентного преимущества в трактовке М. Портера, поскольку и тот, и другой полагают, что необходимо определять соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов компании. При этом И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность стратегических инвестиций, откорректированную на степень «оптимальности» стратегии компании и степень соответствия потенциала компании этой оптимальной стратегии. Формула для расчета конкурентного статуса компании (КСК) имеет вид [7]: 45 (1.1) где If уровень стратегических инвестиций компании; 1^ критическая точка объема инвестиций, находящаяся на фанице прибылей и убытков и показывающая, что объем инвестиций ниже этой точки не приводит к получению дохода (рисунок 1.6); /о точка оптимального объема инвестиций, после которой увеличение инвестиций приводит к снижению дохода; Sf .Содействующая и «оптимальная» стратегия компании; Cf ,Со соответственно, имеющиеся и оптимальные возможности компании. Показатели S/S*. и С/Со могут оцениваться, по мнению И, Ансоффа, |