|
29 промышленных заказчиков, массового потребителя, сектор реализации государственных заказов). Всем дивизиональным моделям структуры присущи три признака [55, 53]: способы департаментизации базовых подразделений организации ориентированы на результат рабочих процессов, организационная структура является вертикально децентрализованной в верхнем звене среднего уровня управления, стандартизация конечного продукта является основным механизмом координации. От степени взаимозависимости реализуемых в рамках объединения бизнесов выделяют различные формы дивизиональной структуры [55]: мультидивизиональную, секторную, конгломератную и гибридную. М. Райсс [69] считает, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная структура. Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному принципу, • указанную структуру можно считать разновидностью дивизиональной модели. В тех случаях, когда механистический подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно [19]. Развитую форму дивизионального типа представляет собой проектная оргструктура, дифференциация подразделений (дивизионов) в которой осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам. • У каждого из вышерассмотренных двух основных типов организационных структур управления имеется свой «хронический» недостаток. Если в линейнофункциональной структуре это медленное движение информации и низкая скорость принятия решений, то в дивизиональной несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии, а вместо функционализма Ф появляется другая болезнь «продуктивизм», то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. В то же время дублирование функций управления в дивизионах и на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. |
29 В американской науке управления дивизиональный подход получил название «централизованная координация децентрализованная администрация» или «децентрализация с координацией и контролем» и связывался с именем президента компании «Дженерал Моторе» А.Слоуна [217], который определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию» [31]. Американский ученый Игорь Ансофф, прежде рассматривающий дивизиональную структуру как «функциональную структуру, повторенную несколько раз» [86, с.36] в своей работе «Стратегическое управление» делает вывод: «Ее существенное отличие от функциональной структуры состоит в том, что она децентрализует большую часть ответственности общего руководства на уровне отделений, тем самым способствуя приближению общего руководства к проблемам рынка» [6, с.371 ]. Суть дивизионализации корпоративных структур, по Л.И.Евенко, сводилась к проявлению следующих тенденций [50, с.22-23]: в корпорации выделялись несколько организационно обособленных уровней, отделения наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью, образование отделений сопровождалось значительной децентрализацией принятия решений на уровень отделений и тенденцией передачи им основного «обслуживающего» штата. При этом подчеркивалось, что если отделение само не руководит производством и сбытом своей продукции, то на него нельзя возложить ответственность за приносимую им прибыль. Это означает, что формальное предоставление какому-либо подразделению полномочий без передачи ресурсов, необходимых для их применения, ничего не даст для усиления ответственности за достижение конечных результатов. Выделяют три основных принципа формирования дивизиональных структур [94, с.63]: на базе выпускаемого продукта, по географическому признаку, на базе конкретных секторов потребительского рынка (например, сектор промышленных заказчиков, массового потребителя, сектор реализации государственных заказов). Всем дивизиональным моделям структуры присущи три признака [94, 87]: способы департаментизации базовых подразделений организации ориентированы на результат рабочих процессов, организационная структура является вертикально децентрализованной в верхнем звене среднего уровня управления, стандартизация конечного продукта является основным механизмом координации. 30 От степени взаимозависимости реализуемых в рамках объединения бизнесов выделяют различные формы дивизиональной структуры [94]: мультидивизиональную, секторную, конгломератную и гибридную. М. Райсс [117] считает, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная структура. Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному принципу, указанную структуру можно считать разновидностью дивизиональной модели. В тех случаях, когда механистический подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно [31]. Развитую форму дивизионального типа представляет собой проектная оргструктура, дифференциация подразделений (дивизионов) в которой осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам. У каждого из вышерассмотренных двух основных типов организационных структур управления имеется свой «хронический» недостаток [131]. Если в линейно-функциональной структуре это медленное движение информации и низкая скорость принятия решений, то в дивизиональной несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии, а вместо функционализма появляется другая болезнь «продуктивизм», то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. В то же время дублирование функций управления в дивизионах и на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Поэтому возникает вопрос: какому типу организационной структуры управления отдать предпочтение? В табл. 1.2 приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной оргструктур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования на предприятиях той или иной формы организационного построения [86, с.114]. Таблица 1.2 Сравнительная характеристика организационных структур управления Линейно-функциональные Дивизиональные Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в изменяющейся среде |