|
134 соглашений о переобучении специалистов и помощи в освоении новых услуг до создания совместных предприятий с долей участия. В качестве стратегических альтернатив в рамках стратегии стабилизации можно использовать следующие наиболее вероятные подходы: • экономия, которая предполагает осуществление мероприятии, направленных на быстро реализуемое сокращение затратной части стоимости предоставляемых услуг (как правило, это сокращение персонала, накладных расходов, расходов на инновации и маркетинг); • структурные сдвиги следует использовать в условиях длительного спада объемов продаж и прибыли, что требует, кроме применения стратегии экономии затрат, более кардинальных мер, связанных со структурными изменениями в экономической и производственной деятельности предприятия, направленных, как правило, на накопление финансовых ресурсов, позволяющих реализовывать перестройку деятельности предприятия гостиничного хозяйства по всем направлениям; • стабилизация, как стратегическая альтернатива, как правило, применяется в условиях, когда деятельность предприятия гостиничного хозяйства подвержена значительным колебаниям, что не обеспечивает стабильности его функционирования. Стратегия сокращения применяется в случаях крайне неудовлетворительного состояния экономической деятельности организации, близком к банкротству. Целью этой стратегии является сокращение убыточных видов деятельности, переход к стратегии стабилизации и, возможно, в дальнейшем, к стратегии роста. Данная стратегия, таким образом, не может быть долгосрочной. Она требует быстрых, полностью скоординированных действий. Именно поэтому в условиях реализации этой стратегии, на наш взгляд, необходима жесткая централизация управления, вызванная необходимостью разработки и реализации программ по перестройке системы управления, включающей выработку новой политики |
! l\\ H i И ! которая может включать в себя широкий спектр методов: от соглашений о переобучении специалистов и помощи в освоении новых услуг до создания совместных хозяйствующих субъектов с долей участия. В качестве стратегических альтернатив в рамках стратегии стабилизации можно использовать следующие наиболее вероятные подходы: • экономия, которая предполагает осуществление мероприятий, направленных на быстро реализуемое сокращение затратной части стоимости предоставляемых услуг (как правило, это сокращение персонала, накладных расходов, расходов на инновации и маркетинг); • структурные сдвиги следует использовать в условиях длительного спада объемов продаж и прибыли, что требует, кроме применения стратегии экономии затрат. кардинальных изменениями в экономической и дер, связанных со структурными производственной деятельности хозяйствующего субъекта, направленных, как правило, на накопление финансовых ресурсов, позволяющих реализовывать перестройку деятельности хозяйствующего субъекта по всем направлениям; • стабилизация, как стратегическая альтернатива, как правило, применяется в условиях, когда деятельность хозяйствующего субъекта подвержена значительным колебаниям, что не обеспечивает стабильности его функционирования. Стратегия сокращения применяется в случаях крайне неудовлетворительного состояния экономическои деятельности организации, близком к банкротству. Целью этой стратегии является сокращение убыточных видов деятельности, переход к стратегии стабилизации и, возможно, в дальнейшем, к стратегии роста. Данная стратегия, таким образом, не может быть долгосрочной требует быстрых, полностью скоординированных действий. Именно поэтому в условиях реализации этой стратегии, на наш взгляд, необходима жесткая централизация управления, вызванная необходимостью разработки и реализации программ по перестройке системы управления, включающей выработку новой политики деятельности хозяйствующего субъекта, в том числе новой финансовой политики. л Следует отметить, что хозяйствующие субъекты сферы социальных услуг в настоящее время, как правило, используют стратегию роста. На уровне подразделения разработка стратегического плана включает те же самые разделы, что и для всего хозяйствующего субъекта социального обслуживания. А именно определение миссии и целей подразделения, разработка стратегии его развития. Однако каждый из них должен быть трансформирован под особенности конкретной подсистемы. Так, в данном случае миссия подразделения, а на самом деле, очевидная цель его существования, должна определяться тем, насколько это подразделение необходимо с точки зрения производственного, управленческого цикла деятельности данного хозяйствующего субъекта. Тем самым появляется возможность на вербальном уровне обосновать значимость (не значимость) присутствия данного подразделения в системе управления. Политика в пределах подразделения представляет собой, как правило, определенную технологию взаимодействия работников данного подразделения между собой и с работниками других подразделений. Далее цели (в данном случае структурные цели) могут быть выражены в виде как количественных критериев, так и качественных. Для подразделений, связанных с реальным получением дохода это, как правило, количественные цели, для функциональных подразделений (например, бухгалтерия, финансовоэкономическая служба) это чаще всего качественные цели. Стратегии на данном уровне представляют собой взаимосвязанный набор действий, которые приведут к достижению поставленных целей в долгосрочной перспективе и тем самым обоснуют значимость (не значимость) данного подразделения. |