|
178 предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. • Исходным пунктом формирования стратегии предприятия гостиничного хозяйства, прежде всего, должно быть осознание ее руководством невозможности сохранить и укрепить позиции хозяйствующего субъекта, действующего в условиях конкурентного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия гостиничного хозяйства с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные услуги и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Главное отличие стратегического подхода к планированию, на наш взгляд, от всех других состоит в следующем: плановая работа нацелена на будущее, а не описывает текущую ситуацию; стратегический план не детерминирован, то есть в нем нет жесткой регламентации по ресурсам, исполнителям и срокам, он обосновывает общие перспективные направления развития (деятельности) предприятия гостиничного хозяйства; в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее можно спрогнозировать только по результатам прошлого. • В современных условиях нужен такой документ, который, во-первых, |
на достаточно длительный период набор норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность хозяйствующего субъекта. Другими словами, стратегия представляет собой обобщенную модель долгосрочных действий хозяйствующего субъекта социального обслуживания, необходимых для достижения поставленных целей. В соответствии с представлениями автора, стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа. В общем случае для хозяйствующих субъектов социального обслуживания можно выделить два основных типа стратегий: конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная стратегия. Выделяются соответственно и два уровня стратегических решений. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения хозяйствующего субъекта. Цель их показать, как хозяйствующий субъект будет конкурировать на конкретном рынке, кому и по каким ценам будут оказываться услуги, как их рекламировать, как побеждать конкурентов. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб хозяйствующего субъекта Эго стратегии предоставления платных социальных услуг, маркетинга, финансов, персонала, инноваций. Их целью, на наш взгляд, должно быть рациональное распределение ресурсов отделов, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. С точки зрения автора, исходным пунктом формирования стратегии хозяйствующего субъекта в сфере социальных услуг, прежде всего, должно быть осознание ее руководством невозможности сохранить и укрепить позиции хозяйствующего субъекта, действующего в условиях конкурентного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда, на наш взгляд, следует переориентация методов управления развитием хозяйствующего субъекта с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные услуги и используемые * технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Следует отметить, что руководители многих прогрессивных российских хозяйствующих субъектов, уже осознали насущную необходимость ведения планомерной работы и, в частности, с учетом уже не раз отмеченной высокой нестабильности внешней среды, применения новых (для российского предпринимательства) методов, к которым прежде всего относится стратегическое планирование. Однако, по мнению автора, сегодня явно * недостаточно методических разработок, с одной стороны, обобщающих накопленный мировой опыт, а с другой, адаптированных под конкретные условия деятельности хозяйствующих субъектов сферы социальных услуг. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских хозяйствующих субъектов, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем, стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. По мнению автора, стратегия это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на конкретном (начало конец) периоде времени, а включает в себя совокупность основных направлений развития хозяйствующего субъекта. Главное отличие стратегического подхода к планированию, на наш взгляд, от всех других состоит в следующем: • плановая работа нацелена на будущее, а не описывает текущую ситуацию; • стратегический план не детерминирован, то есть в нем нет жесткой регламентации по ресурсам, исполнителям и срокам, он обосновывает общие перспективные направления развития (деятельности) т хозяйствующего субъекта; * • в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее можно спрогнозировать только по результатам прошлого. В этой связи и общая методология стратегического планирования включает в себя анализ различных аспектов, которые имели место в прошлом и, вероятно, могут быть актуальны в будущем. В целом, на наш взгляд, она должна состоять из ряда последовательно выполняемых шагов. Один из них это анализ прошлых тенденций. Он необходим для того, чтобы объективно оценить текущее состояние хозяйствующего субъекта сферы социальных услуг, как экономического объекта и, что особенно важно, спрогнозировать «что произойдет дальше, если ничего не делать». В общем случае этот анализ покажет одну из трех ситуаций: неизменная положительная тенденция экономических результатов; длительный застой; неизменная отрицательная тенденция. Однако ни одна из этих ситуаций, по нашему мнению, не может быть единственной основой прогнозирования будущего, а они должны стать звеном в сложной цепочке анализа стратегических перспектив. Важным шагом является также анализ внешних перспектив хозяйствующего субъекта сферы социальных услуг. Главная задача здесь состоит в выяснении тех тенденций, опасностей и шансов, а также возможных исключительных ситуаций, которые способны качественно изменить прошлые тенденции. Такой анализ, по нашему мнению, позволяет при прогнозировании будущего удерживать экономические результаты «в пределах видимости» управляющей подсистемы хозяйствующего субъекта. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Его цель состоит в оценке пределов улучшения экономических показателей хозяйствующего субъекта сферы социальных услуг вследствие повышения его уровня конкурентоспособности в целом и в тех видах деятельности, которыми он занимается. |