|
5Я В качестве такой стратегии предлагается стратегия поддерживающей внутриотраслевой диверсификации в сочетании с частичной модификацией гостиничного продукта и освоением новых сегментов рынка. На рис. 1.4 в качестве стратегической цели предприятия определено использование возможностей роста при сохранении специализации. Статистические данные показывают, что, выпуская специализированную продукцию, управляя ее ассортиментом в рамках однопродуктовой ориентации, предприятие имеет возможности осуществлять стратегию роста, или, по крайней мере, ограниченного роста. Управление ассортиментом продукции и услуг должно осуществляться таким образом, чтобы кроме поддержания ЖЦ в фазе роста или зрелости за счет обеспечения стабильного уровня реализации продукции, обеспечивать и получение синергического эффекта от рационального состава номенклатуры гостиничного продукта. В качестве подцели, как промежуточного звена между стратегическими целями и средством их достижения устанавливается «уменьшение степени зависимости судьбы предприятия от судьбы продукции». В методическом плане такая формулировка принципиально отличается от декларируемого Т.Коно «отделения судьбы компании от жизненного цикла продукции». Как отмечалось выше, резкое и жесткое проявление «эффективности» ресурсного ограничения в условиях узкой специализации негативно отражается на судьбе предприятий отрасли, выявляя их полную зависимость от судьбы гостиничного продукта. Из этого следует, что крайние решения длительная зависимость и полная независимость судьбы предприятий гостиничного хозяйства от судьбы гостиничного продукта не удовлетворяют решению задачи, достижению поставленных целей, следовательно требуется паллиативное решение. Очевидно, что, сохраняя однопродуктовый профиль, предприятие остается «заложником» своей продукции. Снижение такой зависимости |
80 предприятий с изменением целей деятельности и утратой специализации, для отрасли физической культуры и спорта неприемлема. Предприятия и организации отрасли обладают явно выраженной спецификой технологии, ресурсного обеспечения, в частности, особенностями трудовых ресурсов. Все сказанное выдвигает задачу разработки организационноэкономических основ стратегии выживания предприятий и организаций сферы физической культуры и спорта с сохранением их специализации. В качестве такой стратегии предлагается стратегия поддерживающей внутриотраслевой диверсификации в сочетании с частичной модификацией продукции и освоением новых сегментов рынка. На рис. 1.3 в качестве стратегической цели предприятия определено использование возможностей роста при сохранении специализации. Статистические данные показывают, что, выпуская специализированную продукцию, управляя ее ассортиментом в рамках однопродуктовой ориентации, предприятие имеет возможности осуществлять стратегию роста, или, по крайней мере, ограниченного роста. Управление ассортиментом продукции и услуг должно осуществляться таким образом, чтобы кроме поддержания ЖЦ в фазе роста или зрелости за счет обеспечения стабильного уровня реализации продукции, обеспечивать и получение синергического эффекта от рационального состава товарной номенклатуры. В качестве подцели, как промежуточного звена между стратегическими целями и средством их достижения устанавливается «уменьшение степени зависимости судьбы предприятия от судьбы продукции». В методическом плане такая формулировка принципиально отличается от декларируемого Т.Коно «отделения судьбы компании от жизненного цикла продукции». В последнем случае предполагается, что Ж Ц предприятия лишь частично зависит от ЖЦ отдельного вида продукции, а в целом определяется совокупностью (суммой) ЖЦ всей номенклатуры. Такая постановка вопроса предполагает и его решение переход от однопродуктового к 82 диверсифицированному предприятию, что означает возможность полного перепрофилирования предприятия. Как пояснялось выше подобная стратегия в рассматриваемом случае неприемлема. Как отмечалось выше, резкое и жесткое проявление «эффективности» ресурсного ограничения в условиях узкой специализации негативно отражается на судьбе предприятий отрасли, выявляя их полную зависимость от судьбы продукции. Из этого следует, что крайние решения длительная зависимость и полная независимость судьбы предприятий от судьбы продукции не удовлетворяют решению задачи, достижению поставленных целей, следовательно требуется паллиативное решение. Очевидно, что, сохраняя однопродуктовый профиль, предприятие остается «заложником» своей продукции. Снижение такой зависимости возможно при переходе в статус предприятия с доминирующим продуктом, при этом сохраняется профиль предприятия и снижается зависимость его успеха от ЖЦ продукции. Однако, соотношение объемов доминирующей продукции (70%) и прочей (30%) , при неблагополучии ЖЦ первой может не отразиться на благополучии предприятия только в том случае, когда соотношение эффективности той и другой продукции определяется принципом Парето, согласно которому 20% объема продукции определяет 80% дохода предприятия. В противном же случае судьба предприятия зависит от ЖЦ доминирующего продукта. В этой связи гребуется поддержать предприятия отрасли физической культуры и спорта в кризисной ситуации с помощью дополнительного средства, в качестве которого рассмотрим ограниченную диверсификацию и назовем ее поддерживающей (рис.1.4). Предприятие отрасли должно разработать стратегию организации производства некоторой продукции или оказания услуг, которые могут достаточно быстро в кризисной ситуации поддержать на необходимом уровне доход предприятия, не замещая основной продукции. В какой-то |