|
67 понимании существующей проблемы. Так, в рассматриваемой ситуации достаточно привлекательной может быть постановка цели как выживания предприятий и организаций отрасли. В этом случае не исключена потеря специализации со всеми негативными последствиями. Поэтому цель должна быть как реализуемой, так и перспективной, рассчитанной не только на решение сегодняшних проблем, какими бы острыми они не были, но и на обеспечение долгосрочных перспектив развития предприятий отрасли. Поставленная цель «рост предприятий с сохранением специализации» удовлетворяет изложенным выше условиям. Далее производится анализ возможных стратегических альтернатив, причем их можно разделить на две генеральные совокупности: альтернативы (пути), связанные только с действующим производством (блок 5); альтернативы (пути) на основе диверсификации производства (блок 6). Первый путь предполагает развитие (сокращение) существующего производства, его модификацию или сочетание того и другого. Развитие без модификации означает ориентацию на решение проблемы с ресурсным ограничением. Работа по этому направлению производится (поиск новых поставщиков, использование нетрадиционных форм взаиморасчетов), но, в конечном счете, не может быть решением всех проблем. Выбор основных направлений диверсификации требует серьезной маркетинговой проработки, поэтому служба маркетинга приобретает особую роль, что нашло отражение в алгоритме, где показан такой шаг, как маркетинговые исследования (блок 7). Для каждой из рассматриваемых концепций маркетинга применительно к стратегиям диверсификации производится оценка ожидаемой эффективности каждой из стратегий (блок 8). Параллельно с маркетинговыми исследованиями требуется оценить расходы по каждой из альтернатив (блок 9) и сравнить их с имеющимися |
94 самая главная проблема. На самом же деле эта проблема является лишь следствием основной проблемы необходимости сокращения производства и угрозой потери предприятием специализации. Сохранение жизнеспособности предприятия и его специализации, как определено выше, является главной проблемой, которая предопределяет и выбор стратегических альтернатив. Выбору той, или иной альтернативы должен предшествовать этап формулировки цели (блок 4). но к нему следует переходить лишь после того, как будет дан ответ на вопрос: «понятна ли сформулированная проблема?» (блок 3). Утвердительный ответ означает, что руководству предприятия понятны последствия решения данной проблемы. Формулировка цели не всегда является очевидной даже при полном понимании существующей проблемы. Так, в рассматриваемой ситуации достаточно привлекательной может быть постановка цели как выживания предприятий и организаций отрасли. В этом случае не исключена потеря специализации со всеми негативными последствиями. Поэтому цель должна быть как реализуемой, так и перспективной, рассчитанной не только на решение сегодняшних проблем, какими бы острыми они не были, но и на обеспечение долгосрочных перспектив развития предприятий отрасли. Поставленная цель «рост предприятий с сохранением специализации» удовлетворяет изложенным выше условиям. Далее производится анализ возможных стратегических альтернатив, причем их можно разделить на две генеральные совокупности: альтернатам (пути), связанные только с действующим производством (блок 5); альтернативы (пути) на основе диверсификации производства (блок 6). Первый путь предполагает развитие (сокращение) существующего производства, его модификацию или сочетание того и другого. Развитие без модификации означает ориентацию на решение проблемы с ресурсным ограничением. Работа по этому направлению производится (поиск новых 95 поставщиков, использование нетрадиционных форм взаиморасчетов), но, в конечном счете, не может быть решением всех проблем из-за хронического недостатка оборотных средств, размер и длительность оборачиваемости которых во многом определяются неблагоприятным состоянием экономики страны и несовершенством налогового законодательства. Выбор основных направлений диверсификации требует серьезной маркетинговой проработки, поэтому служба маркетинга приобретает особую роль, что нашло отражение в алгоритме, где показан такой шаг, как маркетинговые исследования (блок 7). Для каждой из рассматриваемых концепций маркетинга применительно к стратегиям диверсификации производится опенка ожидаемой эффективности каждой из стратегий (блок 8). Параллельно с маркетинговыми исследованиями требуется оценить расходы по каждой из альтернатив (блок 9) и сравнить их с имеющимися ресурсами (блок 10), при этом серьезное внимание должно быть уделено выявлению неиспользованных ресурсов (блок 11). Результаты процедур, выполненных по блокам 8,9,10,11 обобщаются в блоке 12, где в соответствии с приведенными выше моделями производится оценка эффективности каждой из стратегий диверсификации, а стратегии, удовлетворяющие требованиям данной модели, дополнительно анализируются на соответствие критериям синергичности и соответствия производственным возможностям (блок 13). При положительном заключении осуществляется выбор стратегий (блок 14) и окончательно уточняется соответствие ожидаемых результатов поставленным целям (блок 15). После всех выполненных процедур необходимо приступить к детальной проработке стратегического плана, бизнес-планов и других организационных документов (блок 16), а также к практической реализации стратегий (блок 17). Таким образом, предложенный алгоритм позволяет осуществить стратегию поддерживающей внутриотраслевой диверсификации комплексно, на системной основе. |