|
105 тесной взаимосвязи с системами пожизненного найма, ротации, репутаций и подготовки на рабочем месте, что, по мнению исследователей, делает их совместное действие мощным фактором экономического роста (подробно вопросы стимулирования будут рассмотрены ниже). В японской модели управления существенные отличия от западных стран имеет и институт трипартизма. Так, третьей стороной, участвующей в регулировании социально-трудовых отношений, наряду с трудящимися в лице профсоюзов и работодателей, является не государство, а общественность (ученые, пресса, интеллигенция и т.д.). Специфика внутрифирменных японских профсоюзов состоит в обеспечении ими долговременных и кооперативных отношений фирмы со своими работниками. Стремление профсоюзов к достижению консенсуса между работниками и предпринимателями еще более усилилось после кризиса середины 80-х годов, когда они старались обходиться без забастовок даже по поводу заработной платы, чтобы не нанести экономический урон компании. По мнению ряда российских авторов, таким образом японцы "сэкономили необходимую энергию на предотвращении конфронтации, которую порождает технологически эффективная, но социально отчуждающая модель организации производства и реализовали на своих предприятиях во всем мире (то есть не только среди рабочих японцев) модель сотруд70 ничества. "Социальная" технология оказалась более экономичной" . Большое место в японской модели управления занимают культурноэтические аспекты. Речь идет об организационной культуре ("генофонде”) корпорации, включающей в себя политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, распределения, мотивации и т.д. Ряд авторов пишет о корпоративной культуре, понимаемой как "сис79 79 Мостовая И.В., Дзыбов К.М. Инновационный менеджмент в современном производстве. С. 12. |
80 интересует способности к обучению, адаптационные свойства, а не специфические умения будущего сотрудника. Подготовка и обучение персонала внутри компании зключает в себя: 1) обучение во время работы, непосредственно на рабочем месте; 2) обучение вне работы, проводимое на фирме и вне ее; 3) самообразование. С 1982 г. действует система материального поощрения непрерывного пожизненного образования. Уникальность пятого базового элемента японской управленческой модели систе;*ы оплаты труда «по старшинству» заключается в его тесной взаимосвязи с системами пожизненного найма, ротации, репутаций и подготовки на рабочем месте, что, по мнению исследователей, делает их совместное действие мощным фактором экономического роста (подробно зопросы стимулирования будут рассмотрены ниже). В японской модели управления существенные отличия от западных стран имеет и институт трипартизма. Так, третьей стороной, участвующей в регулировании социально-трудозых отношений, наряду с трудящимися в лице профсоюзов и работодателей, является не государство, а общественность (ученые, пресса, интеллигенция и т.д.). Специфика внутрифирменных японских профсоюзов состоит в обеспечении ими долговременных и кооперативных отношений фирмы со своими работниками. Стремление профсоюзов к достижению консенсуса между работниками и предпринимателями еще более усилилось после 81 кризиса середины 80-х годов, когда они старались обходиться без забастовок даже по поводу заработной платы, чтобы не нанести экономический урон компании. По мнению ряда российских авторов, таким образом японцы «сэкономили необходимую энергию на предотвращении конфронтации, которую порождает технологически эффективная, но социально отчуждающая модель организации производства и реализовали на своих предприятиях во всем мире (то есть не только среди рабочих японцев) модель сотрудничества. «Социальная» технология оказалась более экономичной»75. Большое место в японской модели управления занимают культурно-этические аспекты в схеме управления «7-С» это последний по счету, но не по значимости элемент управления. Речь идет об организационной культуре («генофонде») корпорации, зключающей в себя политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, распределения, мотивации и т.д. Ряд авторов пишет о корпоративной культуре, понимаемой как «система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации»7®. Смысл корпоративной культуры состоит в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Так, например, в наши дни рабочий день у 200 тыс. служащих компании «Мацусита дэнки» как в самой Японии, так 71 Мостовая И.В., Дзыбов К.М. Инновационный менеджмент в современном производстве. Ростов н/Д . 1998 С. 12. 6 Утхим Э.А. Курс менеджмента. М., 1998 С.409 |