|
112 Компания широко практикует привлечение и удержание людей высшего калибра, обучение и переобучение персонала с целью добиться того, чтобы они удовлетворяли самым высоким требованиям. Для раскрытия талантов способных работников, их максимально наделяют соответствующими полномочиями. 1ВМ способствует развитию эффективных горизонтальных связей; примерно каждые два года проводит ротацию сотрудников для предотвращения их «застоя»90. Не без влияния «японской школы» управления выражение «кадры» сначала было заменено на «персонал», а в 70-х годах в употреблении прочно вошел термин «человеческие ресурсы», отражающий экономическую целесообразность инвестиций в человека, развитие его умений, навыков, способностей. С появлением в США и Западной Европе филиалов японских корпораций гам получил развитие бригадный метод организации труда. В 1987 г. из 476 крупных американских компаний 70% использовали его.91 Процессы организации кружков качества в западных странах сопровождаются рядом характерных трудностей и имеют свою специфику по сравнению с японской. «Весьма медленно идет передача функций по управлению рабочим коллективом, особенно жестко сопротивляются среднее и нижнее звено управленческого персонала, причем большая часть таких менеджеров не обладает специальной подготовкой для руководства системой кружков и групп. Руководители высшего эшелона, в свою очередь, неохотно идут на материальные затраты, так как не надеются на быстрый экономический эффект, связанный с деятельностью кружков»92. Если в Японии отдачу от проектов создания кружков качества ожидают через 90 Там же. С. 165, 166. 91 См.: Лукьянова Г.И., Цысина Г.А. Участие рабочих в делах менеджмента // Политические исследования. 1993. №2. С. 186. 92 Там же. С. 187. |
88 гиганты по качеству, дизайну и производительности, оказало заметное воздействие на управленческую мысль западных стран. Уже первый ее небольшой завод на допотопном оборудовании 1960-х годов производил в 4,5 раза больше двигателей, чем современные «Форд» или «Крайслер». В последние двадцать лет ведущие американские корпорации ставят в основу своей политики в области менеджмента принцип ориентации на человека, уважение отдельного работника как человеческую личность, составляющую главную ценность компании. В знаменитой 1ВМ во главу угла положены: «максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя з новой обстановке, поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинства, гарантия личной защищенности»*3. Заимствование менеджерами 13М ряда правил японской системы управления (з частности, выработка собственной культуры) позволило добиться компании значительного прогресса. Американские специалисты даже сравнивают 1ВМ с крупными японскими корпорациями в смысле их способности привлекать и использовать ярчайшие национальные таланты. Компания широко практикует привлечение и удержание людей высшего калибра, обучение и переобучение персонала с целью добиться того, чтобы они удовлетворяли самым высоким требованиям. Для раскрытия талантов способных работников, их 33 Цит. по: Шамхалое Ф.И. Американский менеджмент, теория и практика. М., 1993. С. 161. максимально наделяют соответствующими полномочиями. ТВМ способствует развитию эффективных горизонтальных связей; примерно каждые два года проводит ротацию сотрудников для предотвращения их «застоя»84. Не без влияния «японской школы» управления выражение «кадры» сначала было заменено на «персонал», а в 70-х годах в употреблении прочно вошел термин «человеческие ресурсы», отражающий экономическую целесообразность инвестиций в человека, развитие его умений, навыков, способностей (см. Схемы 3 и 4м, а также приложение Iм). С появлением в США и Западной Европе филиалов японских корпораций там получил развитие бригадный метод организации труда. В 1987 г. из 47 6 крупных американских компаний 70% использовали его87. * * 89 94 Там же. С.165.166. 35 Грачев М.В. Суперкадры Управление персоналом в международной корпорации. М„ 1993. С. 193. * Там же. С. 194-195. 57 См.: Лукьянова Г.И.. Цысима Г А. Участие рабочих е делах менеджмента // Политические исследования. 1993 №2 С 186 91 Процессы организации кружков качества в западных странах сопровождаются рядом характерных трудностей и имеют свою специфику по сравнению с японской. «Весьма медленно идет передача функций по управлению рабочим коллективом, особенно жестко сопротивляются среднее и нижнее звено управленческого персонала, причем большая часть таких менеджеров не обладает специальной подготовкой для руководства системой кружков и групп. Руководители высшего эшелона, в свою очередь, неохотно идут на материальные затраты, так как не надеются на быстрый экономический эффект, связанный с деятельностью кружков»*3. Если з Японии отдачу от проектов создания кружков качества ожидают через несколько лет (до 5 лет), то в США эффективность кружков качества начинают порой оценивать через 5 месяцев. Еще одним препятствием для распространения кружков качестза в западных странах являются профсоюзы, видящих -в них своих конкурентов в плане выражения интересов трудящихся. Если в Японии системой кружков качества пытаются охватить всех сотрудников в рамках одной фирмы, то в США лишь определенные уровни. Неудивительно, что число поданных рацпредложений (в месяц) и число внедренных предложений (в год) в кружках качества компаний Японии в несколько десятков раз больше, чем в кружках фирм США* 89. Показателен уровень распространенности кружков качества. В США в 80-е годы они существовали в 44% фирм с чис38 Там же. С. 187 89 См.. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М„ 1998. С.69. |