113 несколько лет (до 5 лет), то в США эффективность кружков качества начинают порой оценивать через $ месяцев. Еще одним препятствием для распространения кружков качества в западных странах являются профсоюзы, видящих в них своих конкурентов в плане выражения интересов трудящихся. Если в Японии системой кружков качества пытаются охватить всех сотрудников в рамках одной фирмы, то в США лишь определенные уровни. Неудивительно, что число поданных рацпредложений (в месяц) и число внедренных предложений (в год) в кружках качества компаний Японии в несколько десятков раз больше, чем в кружках фирм США93 94. Показателен и скромный показатель количества кружков качества. В США в 80-е годы они существовали в 44% фирм с числом занятых более 01 500 человек и в 74% фирм с числом занятых более 100 . В литературе приводится классический пример использования японских методов управления персоналом на американском заводе компании «Мэрилин рокуэлл». В целях повышения эффективности производства, руководство завода уровняло в своем статусе работников и менеджеров. Ликвидации подлежали формальные различия между рабочими и служащими, отменялись все привилегии для должностных лиц и табели учета рабочего времени и почасовая оплата труда путем перевода всех сотрудников на оклады. Успех реорганизации производства должно было обеспечить и то, что каждый наемный работник нанимался как работник-менеджер, ответственный за все, что касается предприятия. В результате реализация этих мер на заводе за три года уменьшилось количество прогулов, на 80% сократилась текучесть кадров, на 35% увеличился объем производства95. 93 См.: Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М., 1998. С.69. 94 См.: Лукьянова Г.И., Цысина Г.А. Участие рабочих в делах менеджмента // Политические исследования. 1993. №2. С. 187. 95 См.: Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М., 1993. С. 167. |
91 Процессы организации кружков качества в западных странах сопровождаются рядом характерных трудностей и имеют свою специфику по сравнению с японской. «Весьма медленно идет передача функций по управлению рабочим коллективом, особенно жестко сопротивляются среднее и нижнее звено управленческого персонала, причем большая часть таких менеджеров не обладает специальной подготовкой для руководства системой кружков и групп. Руководители высшего эшелона, в свою очередь, неохотно идут на материальные затраты, так как не надеются на быстрый экономический эффект, связанный с деятельностью кружков»*3. Если з Японии отдачу от проектов создания кружков качества ожидают через несколько лет (до 5 лет), то в США эффективность кружков качества начинают порой оценивать через 5 месяцев. Еще одним препятствием для распространения кружков качестза в западных странах являются профсоюзы, видящих -в них своих конкурентов в плане выражения интересов трудящихся. Если в Японии системой кружков качества пытаются охватить всех сотрудников в рамках одной фирмы, то в США лишь определенные уровни. Неудивительно, что число поданных рацпредложений (в месяц) и число внедренных предложений (в год) в кружках качества компаний Японии в несколько десятков раз больше, чем в кружках фирм США* 89. Показателен уровень распространенности кружков качества. В США в 80-е годы они существовали в 44% фирм с чис38 Там же. С. 187 89 См.. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М„ 1998. С.69. 92 лом занятых более 500 человек и в 74% фирм с числом занятых более 10 О90. В литературе приводится классический пример использования японских методов управления персоналом на американском заводе компании «Мэрилин рокуэлл». В целях повышения эффективности производства, руководство1 завода уровняло в своем статусе работников и менеджеров. Ликвидации подлежали формальные различия между рабочими и служащими, отменялись все привилегии для должностных лиц и табели учета рабочего времени и почасовая оплата труда путем перевода всех сотрудников на оклады. Успех реорганизации производства должно было обеспечить и то, что каждый наемный работник нанимался как работник-менеджер, ответственный за все, что касается предприятия. В результате реализации этих мер на заводе за три года уменьшилось количество прогулов, на 80% сократилась текучесть кадров, на 35% увеличился объем производства* * 9'. Еще в 80-х годах на одном из заводов «борда» применили японскую систему «нажми кнопку», при которой рабочий может остановить линию, если идет брак. Такое повышение ответственности привело к росту уровня профессиональной этики, сокращению прогулов и опозданий. Взят на вооружение в США и других западных стран японский опыт развития небольших внутрифирменных венчурных предприятий. Они получили бурное развитие в Японии з результате понимания того, что жесткие организационные форСм.: Лукьянова Г.И.. Цысина Г А. Участие рабочих е делах менеджмента И Политические исследования. 1993. №2. С.187. 9' См.: ШамхаповФ.И. Американский менеджмент: теория и практика. М.. 1993. С 167. |