Проверяемый текст
Бегельдиев Амербий Хасанович. Социально-экономические принципы и модели управления трудовым коллективом (Диссертация 1999)
[стр. 113]

113 несколько лет (до 5 лет), то в США эффективность кружков качества начинают порой оценивать через $ месяцев.
Еще одним препятствием для распространения кружков
качества в западных странах являются профсоюзы, видящих в них своих конкурентов в плане выражения интересов трудящихся.
Если в Японии системой кружков качества пытаются охватить всех сотрудников в рамках одной фирмы, то в США лишь определенные уровни.
Неудивительно, что число поданных рацпредложений (в месяц) и число внедренных предложений (в год) в кружках качества компаний Японии в несколько десятков раз больше, чем в кружках фирм США93
94.
Показателен и скромный показатель количества кружков качества.
В США в 80-е годы они существовали в 44% фирм с
числом занятых более 01 500 человек и в 74% фирм с числом занятых более 100 .
В литературе приводится классический пример использования японских методов управления персоналом на американском заводе компании «Мэрилин рокуэлл».
В целях повышения эффективности производства, руководство завода уровняло в своем статусе работников и менеджеров.
Ликвидации подлежали формальные различия между рабочими и служащими, отменялись все привилегии для должностных лиц и табели учета рабочего времени и почасовая оплата труда путем перевода всех сотрудников на оклады.
Успех реорганизации производства должно было обеспечить и то, что каждый наемный работник нанимался как работник-менеджер, ответственный за все, что касается предприятия.
В результате
реализация этих мер на заводе за три года уменьшилось количество прогулов, на 80% сократилась текучесть кадров, на 35% увеличился объем производства95.
93 См.: Гончаров В.В.
Важнейшие понятия и концепции в современном управлении.
М., 1998.
С.69.

94 См.: Лукьянова Г.И., Цысина Г.А.
Участие рабочих в делах менеджмента // Политические исследования.
1993.
№2.
С.
187.
95 См.:
Шамхалов Ф.И.
Американский менеджмент: теория и практика.
М., 1993.
С.
167.
[стр. 89]

91 Процессы организации кружков качества в западных странах сопровождаются рядом характерных трудностей и имеют свою специфику по сравнению с японской.
«Весьма медленно идет передача функций по управлению рабочим коллективом, особенно жестко сопротивляются среднее и нижнее звено управленческого персонала, причем большая часть таких менеджеров не обладает специальной подготовкой для руководства системой кружков и групп.
Руководители высшего эшелона, в свою очередь, неохотно идут на материальные затраты, так как не надеются на быстрый экономический эффект, связанный с деятельностью кружков»*3.
Если з Японии отдачу от проектов создания кружков качества ожидают через несколько лет (до 5 лет), то в США эффективность кружков качества начинают порой оценивать через 5 месяцев.
Еще одним препятствием для распространения кружков
качестза в западных странах являются профсоюзы, видящих -в них своих конкурентов в плане выражения интересов трудящихся.
Если в Японии системой кружков качества пытаются охватить всех сотрудников в рамках одной фирмы, то в США лишь определенные уровни.
Неудивительно, что число поданных рацпредложений (в месяц) и число внедренных предложений (в год) в кружках качества компаний Японии в несколько десятков раз больше, чем в кружках фирм США*
89.
Показателен уровень распространенности кружков качества.
В США в 80-е годы они существовали в 44% фирм с
чис38 Там же.
С.
187 89 См..
Гончаров В.В.
Важнейшие понятия и концепции в современном управлении.
М„ 1998.
С.69.


[стр.,90]

92 лом занятых более 500 человек и в 74% фирм с числом занятых более 10 О90.
В литературе приводится классический пример использования японских методов управления персоналом на американском заводе компании «Мэрилин рокуэлл».
В целях повышения эффективности производства, руководство1 завода уровняло в своем статусе работников и менеджеров.
Ликвидации подлежали формальные различия между рабочими и служащими, отменялись все привилегии для должностных лиц и табели учета рабочего времени и почасовая оплата труда путем перевода всех сотрудников на оклады.
Успех реорганизации производства должно было обеспечить и то, что каждый наемный работник нанимался как работник-менеджер, ответственный за все, что касается предприятия.
В результате
реализации этих мер на заводе за три года уменьшилось количество прогулов, на 80% сократилась текучесть кадров, на 35% увеличился объем производства* * 9'.
Еще в 80-х годах на одном из заводов «борда» применили японскую систему «нажми кнопку», при которой рабочий может остановить линию, если идет брак.
Такое повышение ответственности привело к росту уровня профессиональной этики, сокращению прогулов и опозданий.
Взят на вооружение в США и других западных стран японский опыт развития небольших внутрифирменных венчурных предприятий.
Они получили бурное развитие в Японии з результате понимания того, что жесткие организационные форСм.: Лукьянова Г.И..
Цысина Г А.
Участие рабочих е делах менеджмента И Политические исследования.
1993.
№2.
С.187.
9' См.:
ШамхаповФ.И.
Американский менеджмент: теория и практика.
М..
1993.
С 167.

[Back]