114 Еще в 80-х годах на одном из заводов «Форда» применили японскую систему «нажми кнопку», при которой рабочий может остановить линию, если идет брак. Такое повышение ответственности привело к росту уровня профессиональной этики, сокращению прогулов и опозданий. Взят на вооружение в США и других западных стран японский опыт развития небольших внутрифирменных венчурных предприятий. Они получили бурное развитие в Японии в результате понимания того, что жесткие организационные формы большого бизнеса не соответствуют условиям наступающего высокотехнологичного информационного общества. В передовых американских компаниях меняется роль высших менеджеров они становятся воспитателями человеческого потенциала (см. также схему 3%). Они должны способны быть тренерами, создателями команд и распространителями опыта, а не контролеров, стоящих над людь97 МИ . Американский специалист в области менеджмента К.Пиджельс считает, что для наиболее рационального внедрения японских методов управления и получения от этого максимального эффекта необходимо соблюдать ряд условий. 1. Избрание долгосрочных ориентиров и готовность вкладывать инвестиции в человеческие ресурсы. 2. Преданность менеджеров компании своим работникам, всяческая демонстрация этого и вселение в них веры в то, что они предпринимают все необходимые шаги по обучению, использованию и соответствующей оценке человеческих качеств. Схема 3. Изменение задач менеджеров высшего звена 96 97 В прошлом В будущем 96 Йенникенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. М., 1992. С.51. 97 См.: Нсйсбит Д., Эбедин П. Перестройка корпорации (реферат) // США: экономика, политика, идеология. 1987. №1. С.81. |
92 лом занятых более 500 человек и в 74% фирм с числом занятых более 10 О90. В литературе приводится классический пример использования японских методов управления персоналом на американском заводе компании «Мэрилин рокуэлл». В целях повышения эффективности производства, руководство1 завода уровняло в своем статусе работников и менеджеров. Ликвидации подлежали формальные различия между рабочими и служащими, отменялись все привилегии для должностных лиц и табели учета рабочего времени и почасовая оплата труда путем перевода всех сотрудников на оклады. Успех реорганизации производства должно было обеспечить и то, что каждый наемный работник нанимался как работник-менеджер, ответственный за все, что касается предприятия. В результате реализации этих мер на заводе за три года уменьшилось количество прогулов, на 80% сократилась текучесть кадров, на 35% увеличился объем производства* * 9'. Еще в 80-х годах на одном из заводов «борда» применили японскую систему «нажми кнопку», при которой рабочий может остановить линию, если идет брак. Такое повышение ответственности привело к росту уровня профессиональной этики, сокращению прогулов и опозданий. Взят на вооружение в США и других западных стран японский опыт развития небольших внутрифирменных венчурных предприятий. Они получили бурное развитие в Японии з результате понимания того, что жесткие организационные форСм.: Лукьянова Г.И.. Цысина Г А. Участие рабочих е делах менеджмента И Политические исследования. 1993. №2. С.187. 9' См.: ШамхаповФ.И. Американский менеджмент: теория и практика. М.. 1993. С 167. 93 мы большого бизнеса не соответствуют условиям наступающего высокотехнологичного информационного общества. В передовых американских компаниях меняется роль высших менеджеров они становятся воспитателями человеческого потенциала (см. также схему 59?) . Они должны быть тренерами, создателями команд и распространителями опыта, а не контролерами, стоящими над людьми. Американский специалист в области менеджмента Х.Пиджельс считает, что для наиболее рационального внедрения японских методов управления и получения от этого максимального эффекта необходимо соблюдать ряд условий. 1. Избрание долгосрочных ориентиров и готовность вкладывать инвестиции в человеческие ресурсы. 2. Преданность менеджеров компании езоим работникам, зсяческая демонстрация этого и вселение в них веры в то, что они предпринимают все необходимые шаги по обучению, использованию и соответствующей оценке человеческих качеств . 3. Осуществление программы гарантии пожизненного найма по крайней мере для части своих работников, хорошо выполняющих свою работу в течение какого-то определенного срока со дня поступления на работу в компанию. 57 57 ЙенникенсЖ. Менеджмент в условиях рыночной экономики. М., 1992. С.51. |