|
133 чечных, взносы в кредитные кассы, возмещение затрат на обучение, рекреационные услуги). Эти выплаты составляют около 20% от суммарных денежных расходов по заработной плате.121 122 В некоторых компаниях дополнительны выплатам придается значение больше как фактору мотивации, чем заработной платы. Так, ряд французских фирм предоставляют всему персоналу такие льготы, как 90%-ая скидка на билеты в авиакомпании «Эр-Франс», бесплатный проезд на поезде в Национальной компании железных дорог, бесплатное подключение и 10%-ая оплата электроэнергии в компании «Электрисите де Франс» и прочие скидки и преимущества. Ряд американских компаний практикует распределение дополнительных льгот по «принципу кафетерия» в соответствии с которым работник имеет право выбрать на определенную сумму из набора льгот те, 10*) которые лучше всего соответствуют его потребностям . Предоставленная свобода выбора льгот также является хорошим стимулом для работника. Разнообразие форм материального стимулирования в фирмах США. Японии и Франции еще раз подчеркивает сложность и противоречивость этого элемента управления трудовым коллективом, так как при этом ставятся трудно сопоставимые или даже противоположные цели: дифференциация и сплочение, личное участие и сотрудничество в каждом звене и между ними. «Эффективность такого управления может быть обеспечена лишь тонкой дозировкой трех его составных частей: базовой заработной платы, индивидуальных надбавок и таких переменных коллективных элеI ? I Соболевская А.А. Типология национальных систем материального стимулирования С.98-99. 122 См.: Власов Д.А. Мотивация и мотивирующие факторы на промышленных предприятиях // Вопросы совершенствования организации производства в современных условиях. Ростов н/Д., 1993. С.131. |
114 привлечения их к работе именно з данной компании, обеспечения «верности» ей и закрепления кадров. Дополнительные выплаты составляют в США, ФРГ и Франции более 30%, а в Японии всего 17% в структуре затрат предпринимателей на рабочую силу. Дополнительные выплаты в США делятся на две группы: 1) надбавки к заработной плате и 2) отложенные выплаты и косвенные платежи. В первую группу входят: надбавки за отработанное время; оплата нерабочего времени (оплачиваемые отпуска, выходные дни, перерызы на отдых и обед и т.д.). Этот вид надбавок практически входит в заработную плату и составляет з США 15-25% от нее. Ко второй группе дополнительных выплат относятся установленные законом платежи (социальное страхование, в том числе пенсии по старости, пособия многодетным семьям, пособия по безработице и в связи с потерей трудоспособности) ; дополнительные страховые выплаты, пенсионные программы компаний, выплаты по страхованию жизни в связи с несчастными случаями и госпитализацией, дополнительные пособия по безработице, отчисления на «участие в прибылях», услуги наемному персоналу (субсидии столовым компании, оплата автосервиса, спецодежды и прачечных, взносы в кредитные кассы, возмещение затрат на обучение, рекреационные услуги). Эти выплаты составляют около 20% от суммарных денежных расходов по заработной плате.'’® 1,8 Соболевская А.А. Типология национальных систем материального стимулирования // Труд за рубежом. 1997. №3. С.98-99. 115 В некоторых компаниях дополнительны выплатам придается значение больше как фактору мотивации, чем заработной платы. Так, ряд французских фирм предоставляют всему персоналу такие льготы, как 90%-ая скидка на билеты в авиакомпании «Эр-Франс», бесплатный проезд на поезде в Национальной компании железных дорог, бесплатное подключение и 10%-ая оплата электроэнергии в компании «Электрисите де Франс» и прочие скидки и преимущества. Ряд американских компаний практикует распределение дополнительных льгот по «принципу кафетерия» в соответствии с которым работник имеет право выбрать на определенную сумму из набора льгот те, которые лучше всего соответствуют его потребностям.119 Предоставленная свобода выбора льгот также является хорошим стимулом для работника. Разнообразие форм материального стимулирования в фирмах США, Японии и Франции еще раз подчеркивает сложность и противоречивость этого элемента управления трудовым коллективом, так как при этом ставятся трудно сопоставимые или даже противоположные цели: дифференциация и сплочение, личное участие и сотрудничество в каждом звене и между ними. «Эффективность такого управления может быть обеспечена лишь тонкой дозировкой трех его составных частей: базовой заработной платы, индивидуальных надбавок и таких переменных коллективных элементов вознаграждения, как участие».'20 Изложенный выше материал дает основание констатировать, что принципы современного менеджмента вырабатывались ,1Э См : Власов Д.А Мотивация и мотивирующие Факторы на промышленных предприятиях // Вопросы совершенствования организации производства в современных условиях Ростов н/Д.. 1993 С 131 Ле Галль Ж.-М. Управление людскими ресурсами. М.. 1995 С.97. 123 такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о «гражданах» этой компании. Для работников 1ВМ, по мнению Д.Мерсера, понятие «работник ИБМ» нормально и полно смысла. В американских корпорациях большую роль в стимулировании труда работников играют символы статуса и престижа. К ним откосятся отдельные столовые для руководства, членство в элитарном клубе, персональная стоянка для автомобиля недалеко от входа в здание и другие. Однако такое стимулирование входит в противоречие с современными требованиями единого статуса всех работников. Так, стремление добиться символа престижа, оказывая значительное мотивирующее воздействие на управляющих среднего звена, действует прямо противоположным образом на работников низших ступеней организационной пирамиды.130 * Как отмечают американские авторы Дж.Грейсон и К.О'Делл, «очень трудно убедить рабочих, что «мы все делаем одно дело», если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета (начальника) говорят об обратном»’3'. Поэтому правы те авторы, которые рекомендуют применять эти символы лишь тогда, когда они не становятся барьерами между руководителями и подчиненными. Неформальные же контакты помогают управляющим чувствовать атмосферу в трудовых коллективах, а рабочим они дают чувство уверенности. Известно, какую роль играют в ведущих японских корпорациях символы социального (а не просто трудового) во130 См.: Власов Д.А. Мотивация и мотивирующие факторы на промышленных предприятиях // Вопросы совершенствования организации производства в современных условиях Ростов н/Д., 1993. С.131Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века М , 1991. С.200-201 |