|
138 задач и почти не принимающим участия в управленческой деятельности. Благодаря параллельной служебной лестнице такие специалисты получают возможность продвинуться по службе, не занимая управленческих постов. В 1ВМ практикуется трехгодичная ротация в штаб-квартиру аппарата управления в основном руководителей линейных групп. Проработав там три года, они возвращаются на производственные должности.129 В 1ВМ изменения планируются сознательно в целях обеспечения развития личности, чтобы человек имел удовлетворяющую его работу, а сама фирма производительного работника. Перемены зачастую обеспечивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Трудно переоценить значение принципа повышения разнообразия работы, являющегося императивом для управляющих нижнего звена 1ВМ и японских корпораций. Так, в 1ВМ по этому поводу консультируются с работником и подыскивают те виды работ, которые соответствуют его потребностям. Широкое распространение получила такая форма мотивации, как внедрение гибких графиков работы. Например, в некоторых государственных учреждениях Великобритании в начале 90-х годов в экспериментальном порядке служащим представили возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В основном такая работа выполняется дома за компьютером и называется телеработой. Эксперимент принес хорошие результаты и был распространен в других компаниях Великобритании. Уже в 1991 г. 500 тыс. человек трудились в режиме телеработы. Еще около 1,5 млн. получили возможность частично выполнять свои производственные обязанности в домашних услови129 См.: Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1997. №>10. С.91. |
120 ли работник сумеет доказать свою способность к работе на более высоком уровне управления. Такие добровольные перемещения (ротация в японских фирмах, напомним, носит принудительный характер) ускоряют формирование важной сети горизонтальных связей. В японских фирмах при продвижении по службе рабочих используется иерархия должностей, для конторских и технических работников «параллельная служебная лестница», для высших руководителей система двух иерархий (должностей и статусов). Суть «параллельной служебной лестницы» заключается в том, что одновременно с иерархией должностей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присуждаемых высококвалифицированным специалистам, занимающихся в основном решением профессиональных задач и почти не принимающим участия в управленческой деятельности. Благодаря параллельной служебной лестнице такие специалисты получают возможность продвинуться по службе, не занимая управленческих постов. В 1ВМ практикуется трехгодичная ротация в штабквартиру аппарата управления в оснозном руководителей линейных групп. Проработав там три года, они возвращаются на производственные должности'**. В 1ВМ изменения планируются сознательно в целях обеспечения развития личности, чтобы человек имел удовлетворяющую его работу, а сама фирма производительного работ126 126 См.: Комарова Н Мотивация труда и повышение эффективности работы И Человек и труд. 1997. №10. С.91. 121 ника. Перемены зачастую обеспечивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Трудно переоценить значение принципа повышения разнообразия работы, являющегося императивом для управляющих нижнего звена 1ВМ и японских корпораций. Так, в 1ВМ по этому поводу консультируются с работником и подыскивают те виды работ, которые соответствуют его потребностям. Широкое распространение получила такая форма мотивации, как внедрение гибких графиков работы. Например, в некоторых государственных учреждениях Великобритании в начале 90-х годов в экспериментальном порядке служащим представили возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В основном такая работа выполняется дома за компьютером и называется телеработой. Эксперимент принес хорошие результаты и был распространен в других компаниях Великобритании. Уже в 1991 г. 500 тыс. человек трудились в режиме телеработы. Еще около 1,5 млн. получили возможность частично выполнять свои производственные обязанности в домашних условиях. А фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 г. телеработой будет занято около 15% рабочей силы. В США в 1992 г. в условиях телеработы трудились 8,8 млн. человек’*7. Всего на дому в 1995 году уже трудились 20,7 млн. американцев’**. 127 127 Там же. С.92. ,?п См.: Иноземцев В.Л. Теория постиндустриального общества как методологическая парадигма российского обществоведения//Вопросы философии. 1997. №10. С.37. |