|
139 ях. А фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что к 2000 г. телеработой будет занято около 15% рабочей силы. В США в 1992 г. в условиях телеработы трудились 8,8 млн. человек130. Всего на дому в 1995 году уже трудились 20,7 млн. американцев1 Л Еще одна форма социального стимулирования основана на принципе личного участия работников в принятии решений. Если в японских фирмах соблюдаются формальности консенсуаль-ного решения (система ринги), то в 1ВМ используется неформальный консенсус. Этот неформальный процесс заседаний в 1ВМ, открытых для широкого диапазона работников, характеризуется акцентом на навыках межличностного общения. Этим навыкам в 1ВМ обучается практически весь персонал. По мнению Д.Мерсера, эта подготовка "приносит дивиденды, особенно в плане создания соответствующей обстановки на заседаниях", и "присутствовать на них сплошное удовольствие"132. К стимулирующим факторам можно отнести и доведение до рядовых сотрудников информации о деятельности фирмы, которая не является необходимой для выполнения ими своих прямых служебных обязанностей. Однако это помогает удовлетворению потребности в причастности к работе единой команды, развитию чувства социального взаимодействия.133 Работы американских исследователей показали важную роль корпоративной культуры в преуспевающих корпорациях США. Российские авторы так определяют ее роль в современном менеджменте. "Цель корпоративной культуры обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и при130 Там же. С.92. 131 См.: Иноземцев В.Л. Теория постиндустриального общества как методологическая парадигма российского обществоведения // Вопросы философии. 1997. №10. С.37. 132 Мер^-ер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. С.347. |
121 ника. Перемены зачастую обеспечивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Трудно переоценить значение принципа повышения разнообразия работы, являющегося императивом для управляющих нижнего звена 1ВМ и японских корпораций. Так, в 1ВМ по этому поводу консультируются с работником и подыскивают те виды работ, которые соответствуют его потребностям. Широкое распространение получила такая форма мотивации, как внедрение гибких графиков работы. Например, в некоторых государственных учреждениях Великобритании в начале 90-х годов в экспериментальном порядке служащим представили возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В основном такая работа выполняется дома за компьютером и называется телеработой. Эксперимент принес хорошие результаты и был распространен в других компаниях Великобритании. Уже в 1991 г. 500 тыс. человек трудились в режиме телеработы. Еще около 1,5 млн. получили возможность частично выполнять свои производственные обязанности в домашних условиях. А фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 г. телеработой будет занято около 15% рабочей силы. В США в 1992 г. в условиях телеработы трудились 8,8 млн. человек’*7. Всего на дому в 1995 году уже трудились 20,7 млн. американцев’**. 127 127 Там же. С.92. ,?п См.: Иноземцев В.Л. Теория постиндустриального общества как методологическая парадигма российского обществоведения//Вопросы философии. 1997. №10. С.37. 122 Еще одна форма социального стимулирования основана на принципе личного участия работников в принятии решений. Если в японских фирмах соблюдаются формальности консенсуального решения (система ринги), то в 1ВМ используется неформальный консенсус. Этот неформальный процесс заседаний в 1ВМ, открытых для широкого диапазона работников, характеризуется акцентом на навыках межличностного общения. Этим навыкам в 1ВМ обучается практически Бесь персонал. К стимулирующим факторам можно отнести и доведение до рядовых сотрудников информации о деятельности фирмы, которая не является необходимой для выполнения ими своих прямых служебных обязанностей. Однако это помогает удовлетворению потребности в причастности к работе единой команды, развитию чувства социального взаимодействия. Работы американских исследователей показали важную роль корпоративной культуры в преуспевающих корпорациях США. Российские авторы так определяют ее роль в современном менеджменте. «Цель корпоративной культуры обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественному улучшению деятельности предприятия в целом»'”. В 1ВМ стремятся создавать все условия для достижения 1?9 Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 1998. С.423. |