|
140 нимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественному улучшению деятельности предприятия в целом"133 134 135. В 1ВМ стремятся создавать все условия для достижения такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о "гражданах" этой компании. Для работников 1ВМ, по мнению Д.Мерсера, понятие "работник ИЬМ" нормально и полно смысла. В американских корпорациях большую роль в стимулировании труда работников играют символы статуса и престижа. К ним относятся отдельные столовые для руководства, членство в элитарном клубе, персональная стоянка для автомобиля недалеко от входа в здание и другие. Однако такое стимулирование входит в противоречие с современными требованиями единого статуса всех работников. Так, стремление добиться символа престижа, оказывая значительное мотивирующее воздействие на управляющих среднего звена, действует прямо противоположным образом на работников низших ступеней организационной пирамиды. Как отмечают американские авторы Дж.Грейсон и К.О’Делл, "очень трудно убедить рабочих, что "мы все делаем одно дело", если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета (начальника) »оворят об обратном"13^. Поэтому правы те авторы, которые рекомендуют применять эти символы лишь тогда, когда они не становятся барьерами между руководителями и подчиненными. Неформальные же контакты помогают управляющим чувствовать атмосферу в трудовых кол133 См.: Власов Д.Л. Мотивация и мотивирующие факторы на промышленных предприятиях. С.133. 134 Уткин Э.Л. Курс менеджмента. М., 1998. С. 423; см.: Дубинина М.В. Копоративная этика как инструмент социального менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №4. С. 90-91. 135 Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991. С.200-201. |
122 Еще одна форма социального стимулирования основана на принципе личного участия работников в принятии решений. Если в японских фирмах соблюдаются формальности консенсуального решения (система ринги), то в 1ВМ используется неформальный консенсус. Этот неформальный процесс заседаний в 1ВМ, открытых для широкого диапазона работников, характеризуется акцентом на навыках межличностного общения. Этим навыкам в 1ВМ обучается практически Бесь персонал. К стимулирующим факторам можно отнести и доведение до рядовых сотрудников информации о деятельности фирмы, которая не является необходимой для выполнения ими своих прямых служебных обязанностей. Однако это помогает удовлетворению потребности в причастности к работе единой команды, развитию чувства социального взаимодействия. Работы американских исследователей показали важную роль корпоративной культуры в преуспевающих корпорациях США. Российские авторы так определяют ее роль в современном менеджменте. «Цель корпоративной культуры обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественному улучшению деятельности предприятия в целом»'”. В 1ВМ стремятся создавать все условия для достижения 1?9 Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 1998. С.423. 123 такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о «гражданах» этой компании. Для работников 1ВМ, по мнению Д.Мерсера, понятие «работник ИБМ» нормально и полно смысла. В американских корпорациях большую роль в стимулировании труда работников играют символы статуса и престижа. К ним откосятся отдельные столовые для руководства, членство в элитарном клубе, персональная стоянка для автомобиля недалеко от входа в здание и другие. Однако такое стимулирование входит в противоречие с современными требованиями единого статуса всех работников. Так, стремление добиться символа престижа, оказывая значительное мотивирующее воздействие на управляющих среднего звена, действует прямо противоположным образом на работников низших ступеней организационной пирамиды.130 * Как отмечают американские авторы Дж.Грейсон и К.О'Делл, «очень трудно убедить рабочих, что «мы все делаем одно дело», если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета (начальника) говорят об обратном»’3'. Поэтому правы те авторы, которые рекомендуют применять эти символы лишь тогда, когда они не становятся барьерами между руководителями и подчиненными. Неформальные же контакты помогают управляющим чувствовать атмосферу в трудовых коллективах, а рабочим они дают чувство уверенности. Известно, какую роль играют в ведущих японских корпорациях символы социального (а не просто трудового) во130 См.: Власов Д.А. Мотивация и мотивирующие факторы на промышленных предприятиях // Вопросы совершенствования организации производства в современных условиях Ростов н/Д., 1993. С.131Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века М , 1991. С.200-201 |