Проверяемый текст
Бегельдиев Амербий Хасанович. Социально-экономические принципы и модели управления трудовым коллективом (Диссертация 1999)
[стр. 151]

151 машиностроительный завод" (ОАО "САЗ").150 Анализ выявил сильные и слабые места организационной структуры ОАО "САЗ".
Затем была определена стратегическая линия по ее совершенствованию, выработаны конкретные мероприятия.
Приведем некоторые из них.
1.
Было выявлено огромное число связей, замкнутых непосредственно на генерального директора.

Взвесив плюсы и минусы, были предложены два варианта модернизации.
Первый вариант предусматривал делегировать часть полномочий директорам по направлениям: создать службу стратегического развития; ввести элементы матричной структуры управления.
Второй рекомендовал ввести институт исполнительного директора, сохранив за генеральным директором стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений исполнительному директору* 2.
Обнаружилось значительное число связей, замкнутых на первого заместителя генерального директора (директор
но производству, маркетингу и технической политике) и главного инженера.
Было предложено: переподчинить часть подразделений: ввести более четкую иерархию в технических службах.
3.
Выяснилось, что диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.
Рекомендовано: провести работу по фиксации диапазонов ответственности; принять "Правила поведения работников в фирме" или "Правила внутреннего делового (трудового) распорядка"; закрепить за каждым непосредственного руководителя (у каждого руководителя не более семи
под150 См.: Масютин С.А., Леонтьев С.И.
Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности //
Экономика и организация промышленного
[стр. 41]

42 ми, и прозодят стратегию сочетания внешней положительной мотивации с внешней отрицательной мотивацией .
Японские фирмы, как правило, не признают стратегию принуждения и используют стратегию сочетания внутренней мотивации с внешней положительной мотивацией.
Проанализируем теперь в свете рассмотренного выше современного зарубежного производственного менеджмента положение дел в нынешней экономике России.
В настоящее время более 80% российских предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям) , хотя из них только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства40.
*°Мэсютин С.А..
Леонтьев С.И Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности // Экономика и организация промышленного
производства.
1998.
N92.
С.
77.


[стр.,130]

боты значительные бюджетные средства.
Акционерное общество «СТОРОСС» (Столяры России), имея в начале 90-х годов налаженное производство и устойчивый спрос на продукцию, могло наращизать выпуск товаров и успешно развиваться в период обвального спада промышленного производства без модернизации организационной структуры.
Однако по мере насыщения рынка, когда уровень рентабельности упал на порядок, руководство было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек.
Одним из них стал перевод подразделений фирмы на внутренний коммерческий расчет.
В частности, большие полномочия были даны сотрудникам отдела маркетинга.
За каждым из них закреплены отдельный регион, где они вольны выбирать ту или иную маркетинговую стратегию (в рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой).
Оплата их работы производится в зависимости от объема продаж в регионе."* Рассмотрим подробнее изменение организационной структуры на примере открытого акционерного общества ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод» (ОАО «САЗ») .144 Анализ выявил сильные и слабые места организационной структуры ОАО «САЗ».
Затем была определена стратегическая линия по ее совершенствованию, выработаны конкретные мероприятия.
Приведем некоторые из них.
1.
Было выявлено огромное число связей, замкнутых непосредственно на генерального директора.

134 143 Попов С.
Эволюция организационных структур, от линейной к дивизиональной И Проблемы теории и практики управления.
1997.
№6.
С.83.
86.
88.
’^См.: Мэсютин С .А., Леонтьев С И.
Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности
II Экономика и организация промышленного производства 1998.
N52.
С.7790.


[стр.,131]

135 Взвесив плюсы и минусы, были предложены два варианта модернизации.
Первый вариант предусматривал делегировать часть полномочий директорам по направлениям: создать службу стратегического развития; ввести элементы матричной структуры управления.
Второй рекомендовал ввести институт исполнительного директора, сохранив за генеральным директором стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений исполнительному директору.
2.
Обнаружилось значительное число связей, замкнутых на первого заместителя генерального директора (директор
по производству, маркетингу и технической политике) и главного инженера.
Было предложено: переподчинить часть подразделений: ввести более четкую иерархию в технических службах.
3.
Выяснилось, что диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.
Рекомендовано: провести работу по фиксации диапазонов ответственности; принять «Правила поведения работников в фирме» или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка»; закрепить за каждым непосредственного руководителя (у каждого руководителя не более семи
подчиненных); разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение; ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие; определить систему мотивации персонала.

[Back]