|
157 ем (работником) и вышестоящим органом на предприятии. Второй принцип предусматривает, что работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (субъективные факторы хозяйственной деятельности). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны быть базой расчета премиальных. Согласно третьему принципу, показатели премирования должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов компании.157 Принцип четвертый рекомендует следовать правилу равного размера премиальных за равный вклад в финансовые результаты компании.184 Приведем примеры успешной реорганизации системы материального стимулирования. Так, в новосибирском предприятии "Сибирская кожгалантерея" в 1996 г. заработную плату всех руководителей блока продаж и коммерческого блока поставили в прямую зависимость от конечных результатов работы. Оклады здесь были очень низкие, но верхнего предела заработка не существовало. Все стало зависеть от того, сколько продано или какой объем работ выполнен. Внедрили планирование труда ИТР, используя бланки заказов. Для этого представлялся план работ и определялась их нормативная емкость. Например, определенный вид работ может быть исполнен за 24 нормо-часа. Если это сделано, документ, идет в отдел труда и зарплаты, если пет, то решение принимается индивидуально после анализа личного плана работы. Случалось и так, что инженер получал лишь минимум. По свидетельству руководителя этого предприятия, это позволило резко по156 Щиборш К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на 1998. №1. С.54-57.предприятии // Управление персоналом. ‘*7 См.: Там же. С.54-57. |
147 .деление) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (субъективные факторы хозяйственной деятельности). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны быть базой расчета премиальных. Согласно третьему принципу, показатели премирования должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов компании. Принцип четвертый рекомендует следовать правилу разного размера премиальных за равный вклад в финансовые результаты компании. Приведем примеры успешной реорганизации системы материального стимулирования. Так, з новосибирском предприятии «Сибирская кожгалантерея» в 1996 г. заработную плату всех руководителей блока продаж и коммерческого блока поставили в прямую зависимость от конечных результатов работы. Оклады здесь были очень низкие, но верхнего предела заработка не существовало. Все стало зависеть от того, сколько продано или какой объем работ выполнен. Внедрили планирование труда ИТР, используя бланки заказов. Для этого представлялся план работ и определялась их нормативная емкость. Например, определенный вид работ может быть исполнен за 24 нормо-часа. Если это сделано, документ, идет в отдел труда и зарплаты, если нет, то решение принимается индивидуально после анализа личного плана работы. Случалось и так, что инженер 1»См : Там же. С.5^-57. 148 получал лишь минимум. По свидетельству руководителя этого предприятия, это позволило резко повысить отдачу от инженерно-технического персонала. Интересен опыт реорганизации системы оплаты труда на крупном петербургском предприятии АО «Электросила». Важнейшим элементом этих преобразований стало установление прямой зависимости между формированием и распределением фондов оплаты труда и главным итоговым показателем работы АО объемом реализации с учетом фактически полученной выручки от продажи произведенной продукции. Такой порядок образования фондов оплаты труда оправдал себя на ЛОМО (г.С-Петербург), одна «Электросила», используя свои возможности, расширила уровень гарантий стабильности заработанной платы. Здесь посчитали, что рядовые работники, выполнившие свои обязательства перед фирмой, не должны нести полной материальной ответственности за просчеты маркетинговой и других служб, занимающихся реализацией продукции . Согласно новому порядку образования фондов заработной платы (ОЗП), ФЗП структурного подразделения делится на относительно постоянную (заработная плата по окладам} и переменную части (фонд руководителя). Главное назначение фонда руководителя дополнительное материальное стимулирование роста эффективности труда и производства, а именно: за напряженность выполнения планового задания; за увеличение занятости в течение рабочего 159 159 См.: Курцевич А.И. Управление предприятием // Экономика и организация промышленного производства. 1997 N$6. С. 119-120. |