|
новным признаком является территориальное расположение управленческого ядра предприятия. М. Портеру можно возразить лишь в части термина. Если понимать под глобализацией и глобальную экспансию, и глобальное взаимопроникновение, определение “глобальный” к характеристике предприятий, экспортирующих систему управления, подходит не совсем. “Глобальность” стратегий Портера портит их изначальная ориентация на денежный аспект процесса количественное масштабирование деятельности во имя экономии затрат на международную деятельность. Противоречия экстенсивного и интенсивного направлений глобализации, возникающие в этом случае, вообще говоря, ставят предел применению подобных глобальных стратегий. Если разрушению своей природной среды страныимпортеры противостоять чаще всего не в силе слишком остра проблема нехватки капитала, то могут создать проблемы со сбытом глобальной продукции: как мы выяснили, образ жизни экспорту не поддается. Поэтому корпорации такого рода следовало бы назвать корпорациями глобальной экспансии. Типичная форма глобальной экспансии ТНК использование преимуществ над национальными компаниями азиатских стран в области технологии, маркетинга, рекламно-сбытовой деятельности тех сфер, которые традиционно относятся к стратегическому управлению. Например, японский автомобильный концерн господствует на рынке сбыта этой продукции в Таиланде и др. развивающихся странах Юго-Восточной Азии. Более 75% парка автомобилей в этих государствах японского производства, а большинство автосборочных предприятий целиком зависят от поставок узлов и деталей из Японии. В Индии фармацевтическая международная монополия пыталась сорвать государственную программу развития национальной промышленности по производству лекарств с помощью существенного превышения установленных квот выпуска продукции. ТНК «Барроу Уэлком» выпустила 823 млн. шт. таблеток вместо положенных 227 млн. «Парк Дэвис» 6745 вместо установленных ей 2880 кг медицинских препаратов, «Ричард Хиндустан» произвела 783 т лечебных кремов 21 |
Напротив, если хозяйственные решения дифференцируются по странамреципиентам, то зарубежные отделения (в этом случае чаще приобретающие более самостоятельный статус дочерних предприятий как с участием, так и без участия в капитале) получают возможность самостоятельно принимать решения в стратегически важных областях: “При многонациональной конкуренции ТНК имеют автономные филиалы в каждой стране и управляют ими примерно так же, как банки распоряжаются ценными бумагами. При глобатьной же ✓ конкуренции фирмы стараются получить гораздо большее преимущество от # своего присутствия вразных странах, размещая свою деятельность в разных странах и четко согласовывая ее” [81, с. 75]. Если рассматривать проблему глобализации в предлагаемом нами ключе, классификация Портера является наиболее подходящей. Стоит также подчеркнуть его утверждение, что многонациональной компания будет даже в том случае, если центральная компания сохраняет полный контроль за капиталом за рубежом. Основным признаком является территориальное расположение управленческого ядра предприятия. М. Портеру можно возразить лишь в части термина. Если понимать под глобализацией и глобальную экспансию, и глобатьное взаимопроникновение, определение “глобальный” к характеристике предприятий, экспортирующих систему управления, подходит не совсем. “Глобальность” стратегий Портера портит их изначальная ориентация на денежный аспект процесса 102 количественное масштабирование деятельности во имя экономии затрат на международную деятельность. Противоречия экстенсивного и интенсивного направлений глобализации, возникающие в этом случае, вообще говоря, ставят предел применению подобных глобальных стратегий. Если разрушению своей природной среды страны-импортеры противостоять чаще всего не в силе слишком остра проблема нехватки капитала, то могут создать проблемы со сбытом глобальной продукции: как мы выяснили, образ жизни экспорту' не поддается. Поэтому корпорации такого рода следовало бы назвать корпорациями глобальной экспансии. Типичная форма глобальной экспансии ТНК использование преимуществ над национальными компаниями азиатских стран в области технологии, маркетинга, рекламно-сбытовой деятельности тех сфер, которые традиционно относятся к стратегическому управлению. Например, японский автомобильный концерн господствует на рынке сбыта этой продукции в Таиланде и др. развивающихся странах Юго-Восточной Азии. Более 75% парка автомобилей в этих государствах японского производства, а большинство автосборочных предприятий целиком зависят от поставок узлов и деталей из Японии. В Индии фармацевтическая международная монополия пыталась сорвать государственную программу развития национальной промышленности по производству лекарств с помощью существенного превышения установленных |