|
сотрудничества; равномерное распределение полномочий для обеспечения равноправного участия сторон в управлении; облегченный обмен информацией, позволяющий избежать длительных процедур принятия решений; развитие нового типа менеджера, характеристики которого позволяют эффективно организовывать и осуществлять сотрудничество. Что касается конкретных целей создания альянсов, то их можно объединить в три группы. Особо видное место занимает объединение корпорациями усилий для ведения технологических разработок. Это так называемые научно-исследовательские альянсы. По данным Европейского института делового администрирования1, они играли ведущую роль в создании 37,7% межфирменных коалиций. Значительная фиксированная доля расходов на НИОКР (независящих от объемов продаж компании) выступает значительным стимулом формирования межфирменных альянсов в целях обеспечения экономии на масштабах исследований. Во многих глобальных отраслях, таких как электроника, аэрокосмическая отрасль, телекоммуникации и других, значительно возросшие затраты на НИОКР существенно повысили заинтересованность конкурентов в сотрудничестве и объединении творческих потенциалов на различных этапах исследований, несмотря на сложность координации в данной области. Второе по значимости место среди межфирменных союзов заняли соглашения о совместном производстве 23,3%. Это так называемые производственные стратегические альянсы, Многие из них нацелены на достижение экономии на масштабах производства, а не на НИОКР, как в предыдущем случае. При этом фирмы стремятся к объединению отдельных звеньев производительной цепочки при сохранении независимости остальных операций. Современный этап развития производственных стратегических альянсов направлен на приобретение производственных компетенции через организацию совместных проектов с лидерами отраслей. Целью таких альянсов является ознакомление с производственными 1В Институте существует база данных межкорпоративных соглашений, созданная за период с 1975 по 1986 год. Она включает информацию по 839 альянсам. Аналогичная база данных существует в Гарвардской школе бизнеса и содержит информацию по 1144 альянсам за период с 1970 по 1982 год. 29 |
114 рамках своей организации. Результат анализа стратегических альянсов позволяет сделать вывод, что американские компании менее успешно, чем их японские партнеры, реализуют возможности обучения 'и уделяют недостаточное внимание защите своих ключевых компетенции. В ходе анализа примеров стратегических альянсов подтверждено, что действительно следующие факторы определяют успех альянса: • организационная культура и политика корпорации, ориентированная на "обучение,’у партнера; • защищенность ключевых компетенции; • динамичная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения как во внешней среде, так и в самом альянсе, а также в компаниях, его составляющих; • поощрение разумного риска, необходимого для наиболее полного раскрытия потенциала сотрудничества; • регулярная переоценка задач, позволяющая раскрывать новые горизонты сотрудничества; • равномерное распределение полномочий для обеспечения равноправного участия сторон в управлении; • облегченный обмен информацией, позволяющий избежать длительных процедур принятия решений; * Ж • развитие нового типа менеджера, характеристики которого позволяют эффективно организовывать и осуществлять сотрудничество. Что касается конкретных целей создания альянсов, то их можно объединить в три группы. Особо видное место занимает объединение корпорациями усилий для ведения технологических разработок. Это так называемые научно-исследовательские альянсы. По данным Европейского института делового администрирования3, они играли ведущую роль в создании 37,7% межфирменных коалиций. Значительная фиксированная доля расходов на НИОКР (независящих от объемов продаж компании) выступает значительным стимулом формирования межфирменных альянсов в целях обеспечения экономии на масштабах исследований. Во многих глобальных отраслях, таких как электроника, аэрокосмическая отрасль, телекоммуникации и других, значительно возросшие затраты на НИОКР существенно повысили заинтересованность конкурентов в сотрудничестве и объединении творческих потенциалов на различных этапах исследований, несмотря на сложность координации в данной области. Второе по значимости место среди межфирменных союзов заняли соглашения о совместном производстве 23,3%. Это т.н. производственные стратегические альянсы. Многие из них нацелены на достижение экономии на масштабах производства, а не на НИОКР, как в предыдущем случае. При этом фирмы стремятся к объединению отдельных звеньев производительной цепочки при сохранении независимости остальных операций. Современный этап развития производственных стратегических альянсов направлен на приобретение производственных компетенции через организацию совместных проектов с лидерами отраслей. Целью таких альянсов является ознакомление с производственными ноу-хау, организационными аспектами производства, а также производственной, организационной и управленческой культурой лидера. Эти "приобретения" позволяют более слабому партнеру, при правильном подходе, оценить и усовершенствовать определенные производственные и управленческие процессы и технологии, попытаться внедрить все лучшее, что есть у лидера. Это позволяет компании поднять собственный производственный уровень если не до равного, то до приближающегося к уровню лидера. И что самое главное, это не потребует многих лет проб и ошибок, через которые прошел лидер, прежде чем стал таковым. Третьим типом стратегических альянсов являются маркетинговые стратегические альянсы, направленные на приобретение опыта проникновения и работы на определенных рынках, доступ к которым осложнен разного рода торговыми барьерами (самым известным среди таких рынков является Япония) или присутствием крупных и влиятельных конкурентов (например, рынки аэрокосмической продукции). Стоит отметить принципиальное различие между ~В Институте существует база данных межкорпоративных соглашений, созданная за период с 1975 |