|
лиалами. Многие из которых Esso, Imperial Oil, Aramco и другие сами были крупнейшими компаниями1, Интегрированные НТК второго типа являются производственными осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство. Однако при этом чисто производственных компаний в настоящее время практически не существует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями. В целом, в нефтегазовом бизнесе во многом вследствие процессов вертикальной интеграции имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики. Таким образом, анализ показывает, что, являясь мощным инструментом в конкурентной борьбе, вертикальная интеграция, тем не менее, не является абсолютно универсальным путем стратегического развития. Вертикально-интегрированный производственный цикл не всегда обеспечивает эффективное функционирование НТК. Поэтому и стратегии крупных НТК в последнее десятилетие значительно отличаются от тех, что проводились до середины 90-х гг.1. Во-первых, диверсификационная деятельность компаний изменяется от стратегии приобретения прибыльных активов к стратегии оптимизации основной деятельности. Компании избавляются от непрофильных активов, от профильных активов, не соответствующих принципу оптимальной региональной структуры производства компании, одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства электроэнергетические активы (для снижения 1Oil and Gas Development in the United States in the Early 1990’s: An Expanded Role for Independent Producers/ / Energy Information Administration, DOE/EIA0600, Washington, D.C. 20585,1995. -October. 92 p. 60 |
77 91 странах ближнего и Среднего Востока . В результате этого процесса сложились интегрированные компании принципиально различных типов. К первому относятся компании, интегрированные по финансовому признаку, —холдинги. Классическим примером такого рода была Standard Oil of New Jersey, ныне Exxon, не занимающаяся производственными операциями, но осуществляющая контроль над более чем 300 компаниями и филиалами. Многие из которых Esso, Imperial Oil, Aramco и другие сами были крупнейшими компаниями92. Интегрированные компании второго типа являются производственными — осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство. Однако при этом чисто производственных компаний в настоящее время практически не существует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями. В целом, в нефтяном бизнесе во многом вследствие процессов вертикальной интеграции имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики. В то же время, практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себя звенья технологического цикла нефти от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама вертикально-интегрированная компания выступает по отношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все компании по форме 91Андреасян P.H. Нефть и арабские страны в 1973-1983 гг. Экономический и социальный анализ / Р.Н.Андреасян. М.: Наука, 1990. С. 225. 92Oil and Gas Development in the United States in the Early 1990’$: An Expanded Role for Independent Producers. // Energy Information Administration, DOE/EIA-0600, Washington, D.C. 20585. 1995. October. P. 92. 79 категорию «стратегия». Входящие в компанию международные и национальные подразделения действуют в значительной степени автономно, но придерживаются общей стратегии93. Финансовая служба сосредоточена в материнской штаб-квартире и является главным связующим звеном для предприятий компании, действующих в различных отраслях и странах. Именно строгий финансовый контроль интегрирует пользующиеся значительной хозяйственной свободой подразделения фирмы и дочерние компании. Таким образом, анализ процессов управления показывает, что, являясь мощным инструментом в конкурентной борьбе, вертикальная интеграция, тем не менее, не является абсолютно универсальным средством повышения конкурентоспособности. Вертикально-интегрированный производственный цикл не всегда обеспечивает эффективное функционирование. Поэтому нефтяные корпорации реализуют такие стратегии, которые, во-первых, максимально используют их конкурентный потенциал и, во-вторых, обеспечивают достижение сбалансированных экономических и технологических результатов деятельности. Еще одним направлением интеграции нефтяных компаний, которое иногда называют слияниями и поглощениями, является горизонтальная интеграция — это сделки, которые подразумевают передачу корпоративного контроля из рук одних акционеров в другие94. Эти сделки могут быть использованы в различных целях, как в интересах компаний в целом, так и в интересах их совладельцев. Слияния и поглощения могут улучшить положение компании и повысить прибыльность и устойчивость, сделать бизнес более конкурентоспособным и прибыльным. Основная причина сделок, где компании используют механизмы горизонтальной интеграции —это конкуренция, которая вынуждает активно искать инвестиционные возможности, эффективно использовать все ресурсы, снижать издержки и формировать стратегии противодействия конкурентам. С данной 93 Krugman P.R. International Economics. Theory and Policy / P.R.Krugman, M.Obstfeld. —New York: Harper Collins College Publishers, 1994. P. 345. 94см. например: Иванов Ю.А. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформирования бизнеса / Ю.А.Иванов. —М.: Альпина Паблишер, 2000. 97 •какой уровень полномочий и ответственности необходимо делегировать проектным группам. 2.3. Ключевые факторы формирования стратегий ведущих зарубежных нефтяных компаний Анализ показывает, что стратегии крупных нефтяных компаний в последнее десятилетие значительно отличаются от тех, что проводились до начала 90-х гг.112. Во-первых, диверсификационная деятельность компаний изменяется от стратегии приобретения прибыльных активов к стратегии оптимизации основной деятельности. Компании избавляются от непрофильных активов, от профильных активов, не соответствующих принципу оптимальной региональной структуры производства компании, одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства —электроэнергетические активы (для снижения затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети нефтепродуктов и т. п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и развития сложившейся сырьевой базы. Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях, сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на различных промежуточных стадиях подрядчиков и обслуживающих компаний (включая полный или частичный аутсорсинг), что обеспечивает значительное снижение издержек. Эти изменения стали происходить в тот момент, когда в условиях обостряющейся международной конкуренции технология становится решающим фактором конкурентоспособности. Поэтому третьей отличительной особенностью стратегии крупных нефтяных компаний в этот период является сотрудничество в области исследований и 112 Алафинов С.В. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: Принятие стратегических решений в условиях неопределенности / С.В.Алафинов. М.: ДЕЛО, 1999. С. 328. |