|
3. Электроэнергия. 4. Энергетический уголь. Наибольший интерес для ОАО «Газпром» в долгосрочной перспективе будут представлять следующие географические рынки: 1. Китай, Япония, Южная Корея. 2. Западная Европа. 3. Центральная часть России. 4. Дальний Восток Российской Федерации. В стратегической перспективе ОАО «Газпром» должно стать одной из крупнейших в России энергетических компаний и войти в число ведущих мировых компаний. ОАО «Газпром» должно добиться повышения технико-экономической и географической сбалансированности мощностей в добыче и переработке газа, нефти и в газонефтепродуктообеспечении. ОАО «Газпром» к 2020 г. должно стать лидером в инновациях в разведке и добыче газа и нефти, активным участником разработки новых технологий в добыче и транспортировке газа, а также поиске альтернативных источников энергии и новых применений природных углеводородов. Для того чтобы соответствовать сформированному образу будущего, Компания должна динамично развиваться. Ниже приведены стратегические цели ОАО «Газпром»: Повышение географической и технологической сбалансированности мощностей в газои нефтедобыче и переработке; Усиление позиций Компании в основных российских газонефтедобывающих регионах; Увеличение запасов нефти и газа ОАО «Газпром»; Увеличение финансовых потоков, повышение финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности Компании. В процессе разработки концепции превращения ОАО «Газпром» в энергетическую компанию, мы исходили из учета следующих особенностей энергетического рынка: 78 |
146 и отражаются сфера стратегических интересов компании, место компании в отрасли, положение компании на рынке и ее состоянии в долгосрочной перспек146 тиве . Сфера стратегических интересов компании «Роснефть» характеризуется базовой потребностью, которую удовлетворяет Компания: потребность в энергии, предлагаемой максимально близко к точке потребления, в нужной потребителю форме и по конкурентоспособным ценам. Исходя из базовой потребности, «Роснефть» должна стать энергетической компанией. В долгосрочной перспективе Компания должна решить задачу по увеличению масштабов бизнеса и повышению его устойчивости, добиваясь этого за счет товарной и географической диверсификации деятельности. До 2020 г. в сферу стратегических интересов Компании будут входить следующие товарные рынки: • нефть и нефтепродукты; • природный, попутный нефтяной, сжиженный газ и продукция газохимии; • электроэнергия; • энергетический уголь. Наибольший интерес для Компании в долгосрочной перспективе будут представлять следующие географические рынки: •Азиатско-Тихоокеанский регион; • Западная Европа; • Центральная часть России; • Дальний Восток России. В стратегической перспективе Компания должна стать одной из крупнейших в России энергетических компаний и войти в число ведущих мировых компаний. Компания должна добиться повышения технико-экономической и географической сбалансированности мощностей в добыче и переработке нефти и нефтепродуктообеспечении. 146 Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / К.Боумен; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. С. 18-19. 147 Компания к 2020 г. должна стать лидером в инновациях в разведке и добыче нефти, активным участником разработки новых технологий в добыче и транспортировке газа, а также поиске альтернативных источников энергии и новых применений природных углеводородов. Для того чтобы соответствовать сформированному образу будущего, Компания должна динамично развиваться. Исходя из этого, сформулированы стратегические цели Компании: •рост производства до уровня ведущих мировых компаний; • повышение географической и технологической сбалансированности мощностей в нефтедобыче и нефтепереработке; •увеличение запасов нефти и газа; • увеличение финансовых потоков, повышение финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности Компании. Для достижения стратегических целей были поставлены следующие целевые показатели на 2020 г. •добыча нефти —40-45 млн. тонн в год, среднегодовой темп прироста добычи составит 7-9%; •переработка нефти —11-12 млн. тонн в год, среднегодовой темп прироста 810% ; •добыча газа — 45-55 млрд, м3 в год, среднегодовой темп прироста — 1012% . На процесс выбора корпоративной стратегии Компании повлияло наличие следующих особенностей энергетического рынка: • отсутствие дифференциации энергоресурсов и энергии (выраженное в стандартизации товаров); •существенное влияние экономии на масштабе (в основе которой лежит оптимизация товарных и информационных потоков); •географическая концентрация производства нефтепродуктов и рынков их потребления. |