|
1. Отсутствие дифференциации энергоресурсов и энергии (выраженное в стандартизации товаров). 2. Существенное влияние экономии на масштабе (в основе которой лежит оптимизация товарных и информационных потоков). 3. Географическая концентрация производства и потребления. Существует два возможных долгосрочных конкурентных преимущества энергетической компании. Первое связано с повышением внутренней эффективности ведения бизнеса и ведет к экономии по издержкам, второе связано с повышением качества товара и лучшим удовлетворением потребностей рынка'. Специфика энергетического рынка (отсутствие видимых рынком неценовых отличий товаров различных производителей) и ориентация ОАО «Газпром» на широкий географический рынок (Западная Европа, Центр и Дальний Восток России, страны АТР) предполагает ориентацию на такое долгосрочное конкурентное преимущество, как лидерство за счет экономии по издержкам. Данная стратегия опирается на производительность и подразумевает более низкие по сравнению с конкурентами затраты, доминирующая роль отводится производству. Использование долгосрочного конкурентного преимущества в области экономии на издержках требует от ОАО «Газпром» определения следующих приоритетов: 1. Формирование системы управления затратами, включающей: Выделение учетных центров (центров затрат) исходя из необходимой детализации ведения учета и технологической цепочки; Совершенствование системы планирования затрат; Разработка нормативной базы Компании (укрупненной и необходимой степени детализации), как в натуральных, так и в стоимостных показателях; Разработка системы учета затрат; Совершенствование системы управленческой отчетности о затратах; Формирование системы налогового планирования и др. 1Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия / В.Дуфала // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№1. С.83-87. 79 |
147 Компания к 2020 г. должна стать лидером в инновациях в разведке и добыче нефти, активным участником разработки новых технологий в добыче и транспортировке газа, а также поиске альтернативных источников энергии и новых применений природных углеводородов. Для того чтобы соответствовать сформированному образу будущего, Компания должна динамично развиваться. Исходя из этого, сформулированы стратегические цели Компании: •рост производства до уровня ведущих мировых компаний; • повышение географической и технологической сбалансированности мощностей в нефтедобыче и нефтепереработке; •увеличение запасов нефти и газа; • увеличение финансовых потоков, повышение финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности Компании. Для достижения стратегических целей были поставлены следующие целевые показатели на 2020 г. •добыча нефти —40-45 млн. тонн в год, среднегодовой темп прироста добычи составит 7-9%; •переработка нефти —11-12 млн. тонн в год, среднегодовой темп прироста 810% ; •добыча газа — 45-55 млрд, м3 в год, среднегодовой темп прироста — 1012% . На процесс выбора корпоративной стратегии Компании повлияло наличие следующих особенностей энергетического рынка: • отсутствие дифференциации энергоресурсов и энергии (выраженное в стандартизации товаров); •существенное влияние экономии на масштабе (в основе которой лежит оптимизация товарных и информационных потоков); •географическая концентрация производства нефтепродуктов и рынков их потребления. 149 гии развития крупной российской вертикально-интегрированной нефтяной компании. Теоретически существует два возможных долгосрочных конкурентных преимущества компании. Первое связано с повышением внутренней эффективности ведения бизнеса и ведет к экономии по издержкам, второе связано с по149 вышением качества товара и лучшим удовлетворением потребностей рынка Как уже отмечалось, специфика энергетического рынка (отсутствие видимых рынком неценовых отличий товаров различных производителей) и ориентация Компании на широкий географический рынок определяет ориентацию на такое долгосрочное конкурентное преимущество, как лидерство за счет экономии по издержкам. Данная стратегия опирается на производительность и подразумевает более низкие по сравнению с конкурентами затраты, доминирующая роль отводится производству Использование долгосрочного конкурентного преимущества в области экономии на издержках требует от Компании выделение следующих приоритетов: • формирование системы управления затратами; • осуществление программы минимизации издержек в производстве; • осуществление мероприятий по энергосбережению; • повышение эффективности подготовки и переработки нефти и газа; • использование природосберегающих технологий. Ориентация на лидерство по издержкам позволит Компании противостоять: снижению рыночных цен на энергоносители и энергию —относительно низкие издержки позволят Компании в случае ухудшения рыночной конъюнктуры сохранить финансовую стабильность и относительную привлекательность для инвестиции; 149 Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия / В.Дуфала практики управления. 1998. №1. С. 83-87. 181 62. OPEC and Lower Oil Prices: Impact on Production Capacity, Export, Refining, Domestic Demand, and Trade Balances. —Honolulu: The Energy Program, Resource Systems Institute, East-West Center, 1989. —147 p. 63. World Energy Outlook: 2000 Edition. —Paris: IEA, 2001. —27 p. 64. World Energy Service: European Outlook. Lexington, MA.: Standard & Poor’s Platt’s, 2002. Vol. II. 22 p. Статьи, обзоры, иные публикации 65. ВР дает шанс россиянам. // Ведомости. 2003. 11 февраля. № 12. —С. 5. 66. Алекперов В.Ю. Стратегия развития. / В.Ю.Алекперов // Нефть России. — 1999.-№ 5.-С . 4-11. 67. Анализ инвестиционной привлекательности отдельных предприятий выбранных отраслей экономики России. // М.: Fleming Family & Partners. 2001.-С . 4-8. 68. Вертикально-интегрированные компании России. Бизнес-справочник // Интерфакс. 2001. 10 января. —С. 3, 5 69. Вольфберг Д.Б. Тенденции в развитии мирового энергетического хозяйства. / Д.Б.Вольфберг, С.Д.Молодцов // Энергохозяйство за рубежом. —1991. -№ 3. С. 3-15. 70. Выгон Г.В. Особенности ценообразования на нефтяном рынке / Г.В.Выгон // РЦБ: Товарный рынок. 2001. № 1. —С. 35-38. 71. Выгон Г.В. Распределение нефтегазовых ресурсов: зарубежный и отечественный опыт. / Г.В.Выгон // РЦБ: Товарный рынок. —2001. № 4(5). —С. 47. 72. 73. Гавричев С. Пять лет впустую. Неудачи Туркменистана в освоении каспийского шельфа служат уроком для других стран региона / С.Гавричев // RusEnergy. 2002. 31 мая. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия. / В.Дуфала // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 83-87. |