|
ориентироваться на стратегию «бросающего вызов»’ (иногда ее называют наступательной стратегией). Данная стратегия подразумевает агрессивное конкурентное поведение, имеющее перед собой целью расширение сферы (товарной и географической) влияния компании (усиление компании происходит за счет атак на позиции лидеров рынка, позиции схожих по размерам компаний или нападений на небольшие компании, действующие на локальных рынках). Вместе с тем, кроме агрессивных атак на новые рынки, ОАО «Газпром» необходимо удерживать контроль над традиционными для Компании рынками сбыта (Западная Европа и Россия). Таким образом, в своей конкурентной стратегии ОАО «Газпром» должно ориентироваться на две основные цели: 1 Присоединение активов, отвечающих задачам интенсивного роста Компании, улучшению сбалансированности структуры Компании, ориентации на стратегически важные для Компании рынки; 2 Выход на рынки, привлекательные для лидеров отрасли (рынки стран АТР входят в число приоритетов крупнейших мировых и российских компаний: BP-ТНК, Royal Dutch/Shell, Роснефть и т.д.). Достижению первой цели будет способствовать горизонтальная интеграция ОАО «Газпром». По мнению большинства экспертов нефтегазовой отрасли, в Российской Федерации в стратегической перспективе (к 2010 г.) завершится формирование олигополии: порядка 80-85 % газои нефтедобычи будут контролировать 4-5 нефтегазовых КПК. Концентрация рынка станет следствием поглощений и слияний, а также перераспределения наиболее привлекательных активов компании-аутсайдеров в пользу компании-лидеров. В подобной ситуации наиболее приемлемым вариантом представляется вариант приобретения средних и мелких газовых и нефтяных активов. Компания предусмотрела вариант интенсивного роста за счет покупки средних и мелких добывающих компаний и пакета акций (до 100%) НПЗ в средней 1Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф —СПб.: Издательство «Питер», 1999 153 с. 82 |
150 • давлению поставщиков, стремящихся к повышению своих цен —рост цен на оборудование и материалы имеет меньшее влияние на эффективность бизнеса Компании, чем у ее конкурентов. В то же время, ориентируясь на лидерство по издержкам, Компания должна учитывать риски, связанные с подобной стратегией развития: •технологические изменения (появление новых высокоэффективных источников энергии) могут обесценить предыдущий опыт Компании и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам; •повышенное внимание к издержкам может лишить Компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли; •инфляция издержек (рост цен на ресурсы) может нивелировать превосходство Компании по издержкам. Конкурентная стратегия компании во многом зависит от того, какие стратегические цели она перед собой ставит и каким является ее конкурентное по150 ложение . «Роснефть» ставит перед собой цель войти в число лидирующих энергетических компаний в России и мире. Исходя из этого, Компания должна ориентироваться на наступательную стратегию151. Данная стратегия подразумевает агрессивное конкурентное поведение, имеющее перед собой целью расширение сферы (товарной и географической) влияния компании (усиление компании происходит за счет атак на позиции лидера рынка, позиции схожих по размерам компаний или нападений на небольшие компании, действующие на локальных рынках). Вместе с тем, кроме агрессивных атак на новые рынки, Компании необходимо удерживать контроль над традиционными рынками сбыта (Западная Европа и Россия). Таким образом, в своей конкурентной стратегии Компания должна ориен150 см. например: Ефремов В.С. Стратегия В.С.Ефремов. М.: «Финпресс», 1998. Ансофф И. Цитируемое сочинение. С. Концепции и методы планирования: Учебное пособие / 151 151 тироваться на две основные цели: • присоединение активов, отвечающих задачам интенсивного роста Компании, улучшению сбалансированности структуры Компании, ориентации на стратегически важные для Компании рынки; •выход на мировые рынки, отвечающие задаче оптимизации поставок и диверсификации сбыта. В ситуации, когда повышение конкурентоспособности Компании должно происходить в относительно короткие сроки и с минимальным привлечением финансовых ресурсов, экстенсивное развитие является неэффективным. Достижению первой цели будет способствовать горизонтальная интеграция Компании. Для горизонтальной интеграции Компании были разработаны два базовых варианта в соответствии с планом приватизации нефтяной отрасли России. Первый (предпочтительный) вариант разработан при условии слияния с одной из крупных российских вертикально-интегрированных компаний. Для случая, когда такое объединение невозможно, Компания предусмотрела вариант интенсивного роста за счет покупки средних и мелких добывающих компаний и пакета акций нефтеперерабатывающих заводов в средней полосе России. С этой целью была проведена работа по ранжированию нефтяных компаний, действующих на территории России. Отобранная группа компаний была проанализирована по двум группам критериев: оценка ресурсной базы и оценка финансового состояния (с точки зрения потенциального инвестора). Также были проранжированы российские нефтеперерабатывающих заводов, покупка пакета акций которых потенциально возможна, по технологическим, техническим критериям и географической сбалансированности с существующей структурой Компании. Согласно расчетам, по первому варианту Компания быстрее движется к поставленным целям, но на 2020 г. расхождение в установленных объемах про |