|
Рассматривая основные виды конкурентных стратегий, которые способны использовать негосударственные вузы, в первую очередь следует отмстить так называемую виолентную стратегию, основанную на волевом снижении уровня оплаты образовательных услуг (цены обучения) при одновременном стремлении сохранить качественные параметры подготовки специалистов. Хотя цепа во многом обусловлена издержками, расходами, значительную часть которых составляет арендная плата за пользование помещениями, негосударственные вузы, как свидетельствует опыт московских вузов, не используют потенциальные возможности ценовой конкуренции. Так в московских негосударственных вузах наиболее распространенного экономико-управленческого профиля сложились весьма близкие цены обучения, составляющие величину порядка 1000 1500 долларов в год. Фактически вузы ориентируются не на цену, определяемую издержками, а на своеобразную рыночную равновесную цену, которой придерживаются практически все конкуренты на рынке образовательных услуг, предоставляемых некоммерческими вузами. Тем самым виолентная стратегия достижения относительных преимуществ на основе снижения цен по отношению к ценам конкурентов практически не наблюдается. Цены поддерживаются на максимально высоком уровне, при котором сохраняется спрос на услуги данного вуза, достаточный для получения намеченного уровня финансирования. Не завоевала популярности и эксплерентная2 стратегия конкуренции, основанная на применении инноваций в сфере образовательной деятельности. Для серьезных инноваций у негосударственных вузов мало средств. К тому же у них не наблюдается острого желания инвестировать часть доходов в радикальные нововведения, что вообще свойственно большинству коммерческих организаций в России. В лучшем случае негосударственные вузы следуют в фарватере государственных, используя их современные технологии обучения, новации в части учебных программ, освоение новых специальностей и специализаций. Это стало возможным после того, как негосударственные вузы стали членами УМО по профилю своих специальностей и, по существу, находятся в общей системе учебно-методического обеспечения учебного процесса с государственными вузами. 1Виоленты компании, использующие «силовую» стратегию, направленную на удовлетворение потребностей «средних запросов» при массовом крупносерийном производстве продукции. 2Эксплеренты компании, идущие сознательно на риск путем внедрения принципиальных нововведений, позволяющих обеспечить временные преимущества на рынке новой продукции. |
«конкуренция» и в то же время обладающего самостоятельным значением и смыслом. Необходимо более глубокое проникновение в причины встречающейся часто недобросовестной конкуренции, «лживой» рекламы. Ещё в меньшей степени эти вопросы разработаны для сферы услуг, и особенно для сферы образовательных услуг, предоставляемых негосударственными вузами. Рассматривая основные виды конкурентных стратегий, которые способны использовать негосударственные вузы, в первую очередь следует отметить виолентную стратегию, основанную на снижении уровня оплаты образовательных услуг (цены обучения) при сохранении качественных параметров подготовки студентов. Хотя цена во многом обусловлена издержками, расходами, значительную часть которых составляет арендная плата за пользование помещенияхми, негосударственные вузы, как свидетельствует опыт московских вузов, не используют потенциальные возможности ценовой конкуренции. Так в московских негосударственных вузах наиболее распространенного экономико-управленческого профиля сложились весьма близкие цены обучения, составляющие величину порядка 1000 1500 долларов в год. Фактически вузы ориентируются не на цену, определяемую, издержками, а на своеобразную рыночную равновесную цену, которой придерживаются практически все конкуренты на рынке образовательных услуг, предоставляемых некоммерческими вузами. Тем самым виолентная стратегия достижения относительных преимуществ на основе снижения цен по отношению к ценам конкурентов практически не наблюдается. Цены поддерживаются на максимально высоком уровне, при котором сохраняется спрос на услуги данного вуза, достаточный для получения намеченного уровня финансирования. Не завоевала популярности и эксплерентная стратегия конкуренции, основанная на применении инноваций. Для серьезных инноваций у негосударственных вузов мало средств. К тому же у них не наблюдается острого желания инвестировать часть доходов в радикальные нововведения, что вообще свойственно большинству коммерческих организаций в России. В лучшем случае негосударственные вузы следуют в фарватере государственных, используя их современные технологии обучения, новации в части учебных программ, освоение новых специальностей и специализаций. Это стало возможным после того, как негосударственные вузы стали членами УМО по профилю своих специальностей и, по существу, находятся в общей системе учебно-методического обеспечения учебного процесса с государственными вузами. Коммутантная стратегия повышения конкурентоспособности на основе гибкого удовлетворения специальных потребностей в образовании, предъявляемых небольшими, локальными группами обучающихся, также ещё не характерна для негосударственных вузов. Это поле рынка образовательных услуг оккупировано крупными государственными вузами, обладающими возможностями формировать специализированные группы и специальные курсы обучения по высоким ценам благодаря своему статусу и наличию высококвалифицированных штатных преподавателей узкого профиля. В то же время на этом, конкурентном поле давно укоренились различные курсы повышения квалификации и специализированного обучения. В негосударственных вузах это направление реализуется в настоящее время путём набора групп студентов с целью дополнительного изучения иностранного языка, стандартных программных продуктов и др. Отдельные негосударственные вузы прибегают к стратегии конкуренции, именуемой патиентной. Эта стратегия сводится к созданию образовательных «ниш» посредством подготовки ограниченного контингента студентов по специальностям, еще не освоенных другими негосударственными вузами. В целом конкуренция между российскими негосударственными вузами в настоящее время еще не обрела масштабности и явно выраженных форм стратегии конкурентного поведения на рынке образовательных услуг. Такая |