|
3. Обновление основного капитала. 4. Обучение персонала. 5. Реализация усовершенствования экономического механизма. 6. Создание системы управленческого учета. 7. Управление рисками в проекте. Фаза завершения 1. Оценка результатов проекта как краткосрочных, так и долгосрочных. Согласно теории управления риском [9] риск в контексте проекта I рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. По мнению некоторых авторов [83, 84], для оценки рисков возможны три подхода, выбор одного из которых во многом связан с характером проекта. Первый подход обязателен по отношению к проектам, означающим создание и продвижение на рынок нового товара. Наибольший риск связан с неправильной оценкой исходной ситуации, поэтому здесь необходима разработка всех возможных альтернатив и оценка вероятности реализации каждой из них. Второй подход целесообразен для проектов, когда нет разнообразия альтернативных решений, но сам проект сложен, т.к. охватывает весь жизненный цикл продукта. Это характерно для проектов преобразований, где присутствует ограниченность альтернатив, в основном, их две, но противоположного значения: либо проект принимается как необходимый, либо отвергается. В таком случае необходимо оценивать надежность каждой фазы, наиболее существенные риски, присущие той или иной фазе. Третий подход используется в случае простых, часто встречающихся проектов, когда для распределения будущих рисков используются накопленные t результаты по происшедшим ранее событиям. В данном разделе рассматрвиается система постадийной оценки рисков, когда идентификация рисков будет проведена по фазам жизненного цикла проекта, а затем определен риск каждой фазы и проекта в целом. Подход, основанный на идентификации и оценке рисков каждой фазы 115 |
Хд выполняемый организацией объем работ, характеризующий степень загрузки мощностей, увеличение объема работ на 1%, позволяет снижать издержки на 0,77%; Х7 удельный вес постоянных затрат в себестоимости; снижение удельного веса постоянных затрат на 1% обеспечивает снижение издержек на 0,63%; Хм • удельный вес неконтролируемых затрат в себестоимости; их снижение на 1% обеспечивает снижение себестоимости на 0,69%. Такая ситуация в среднем характерна для обследуемых организаций. Однако для управления издержками в каждой конкретной организации может быть построена собственная модель. : 4.4. Управление риском Успешно реализовать мероприятия, запланированные в рамках проекта реформирования, и достичь всех целей проекта можно только в условиях полного отсутствия внешних негативных явлений, а также внутреннего сопротивления проекту. Предшествующий анализ внешнего и внутреннего окружения свидетельствует об обратном: негативное влияние может быть очень существенным. Это требует выявления источников риска, наиболее значимых рисков с позиций их влияния на результаты проекта, вероятности наступления рисковых событий, разработки мероприятий по управлению рисками, с учетом специфики проекта реформирования, а также особенностей строительства. 4.4.1. Методические подходы к управлению риском в проекте Согласно теории управления риском [30,36,100,212,233] риск в контексте проекта рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. По мнению некоторых авторов [100], для оценки рисков возможны три подхода, выбор одного из которых во многом связан с характером проекта. Первый подход обязателен по отношению к проектам, означающим создание и продвижение на рынок нового товара. Наибольший риск связан с неправильной оценкой исходной ситуации, поэтому здесь необходима разработка всех возможных альтернатив и оценка вероятности реализации каждой из них. Второй подход целесообразен для проектов, когда нет разнообразия альтернативных решений, но сам проект сложен, т.к. охватывает весь жизненный цикл продукта. Это характерно для проектов реформирования, где присутствует ограниченность альтернатив, в основном, их две, но противоположного значения: либо проект принимается как необходимый, либо отвергается. В таком случае необходимо оценивать надежность каждой фазы, наиболее существенные риски, присущие той или иной фазе. Третий подход используется в случае простых, часто встречающихся проектов, когда для распределения будущих рисков используются накопленные результаты по происшедшим ранее событиям. В рамках нашей работы принята система постадийной оценки рисков, когда идентификация рисков будет проведена по фазам жизненного цикла проекта, а затем определен риск каждой фазы и проекта в целом. Подход, основанный на идентификации и оценке рисков каждой фазы обусловлен тем, что проект реформирования каждой организации является уникальным, не может опираться на эталонные образцы. В таких условиях можно значительно увеличить вероятность успеха проекта, если известна надежность каждой фазы. В силу отсутствия информации по аналогичным проектам, а также отсутствия сопоставимой ретроспективной информации о текущей деятельности организации, в рыночных условиях хозяйствования, единственно возможным методом оценки рисков является экспертный метод. Поскольку участниками проекта являются работники строительной организации, в качестве экспертов целесообразно пригласить руководителей и 212 |