|
обусловлен тем, что проект реформирования каждой организации является уникальным, не может опираться на эталонные образцы. В таких условиях можно значительно увеличить вероятность успеха проекта, если известна надежность каждой фазы. В силу отсутствия информации по аналогичным проектам, а также отсутствия статистики о текущей деятельности организации, которая приемлема для рыночных условий хозяйствования, единственно возможным « методом оценки рисков является экспертный метод. Поскольку участниками проекта являются работники строительной организации, в качестве экспертов целесообразно пригласить руководителей и специалистов как самой реформируемой организации, так и аналогичных организаций. Экспертное мнение может дополняться статистическими методами, методами имитационного моделирования поведения организации, методом построения дерева решений, содержащим рисковые события и те последствия, к которым они приводят. * Базовые принципы управления рисками включают процессы идентификации, анализа и реагирования на проектный риск. Это включает максимизацию результатов позитивных событий и минимизацию последствий неблагоприятных событий (рис. 3.2). Одним из главных процессов является идентификация рисков, состоящая в определении, какие риски вероятно влияют на проект и описание характеристик каждого. Идентификация рисков не является одноразовой акцией; она должна проводиться регулярно в течение всего проекта и адресована и внутренним, и внешним рискам. Внутренние риски это те, « которые команда может контролировать или влиять на них. Внешние риски лежат за пределами влияния команды, в частности, рыночные изменения, действия Правительства. В контексте проекта идентификация риска связана как с отрицательными, так и с положительными последствиями. 116 |
По мнению некоторых авторов [100], для оценки рисков возможны три подхода, выбор одного из которых во многом связан с характером проекта. Первый подход обязателен по отношению к проектам, означающим создание и продвижение на рынок нового товара. Наибольший риск связан с неправильной оценкой исходной ситуации, поэтому здесь необходима разработка всех возможных альтернатив и оценка вероятности реализации каждой из них. Второй подход целесообразен для проектов, когда нет разнообразия альтернативных решений, но сам проект сложен, т.к. охватывает весь жизненный цикл продукта. Это характерно для проектов реформирования, где присутствует ограниченность альтернатив, в основном, их две, но противоположного значения: либо проект принимается как необходимый, либо отвергается. В таком случае необходимо оценивать надежность каждой фазы, наиболее существенные риски, присущие той или иной фазе. Третий подход используется в случае простых, часто встречающихся проектов, когда для распределения будущих рисков используются накопленные результаты по происшедшим ранее событиям. В рамках нашей работы принята система постадийной оценки рисков, когда идентификация рисков будет проведена по фазам жизненного цикла проекта, а затем определен риск каждой фазы и проекта в целом. Подход, основанный на идентификации и оценке рисков каждой фазы обусловлен тем, что проект реформирования каждой организации является уникальным, не может опираться на эталонные образцы. В таких условиях можно значительно увеличить вероятность успеха проекта, если известна надежность каждой фазы. В силу отсутствия информации по аналогичным проектам, а также отсутствия сопоставимой ретроспективной информации о текущей деятельности организации, в рыночных условиях хозяйствования, единственно возможным методом оценки рисков является экспертный метод. Поскольку участниками проекта являются работники строительной организации, в качестве экспертов целесообразно пригласить руководителей и 212 специалистов как самой реформируемой организации, так и аналогичны организаций. Экспертное мнение может дополняться статистическими методам] методами имитационного моделирования поведения организации, методо построения дерева решений, содержащим рисковые события и те последствия, которым они приводят. Базовые принципы управления рисками включают процесс] идентификации, оценки рисков, планирования анализа и реагирования н проектный риск и контроль.[233] Эта система обеспечивает максимизацга результатов позитивных событий и минимизацию последствий неблагоприятны событий (рис. 4.10). Управление риском проекта Идентификация риска Количественное определения риска 1. Вход 1. Входы 1.1. Описание проекта 1.1. Источники риска 1.2. Оценка окружения 1.2. Потенциальные рисковые 1.3. Ретроспективная информация события 2. Инструменты и технические 1.3. Стоимостные оценки приемы 1.4. Оценки сроков действия 2.1. Анкеты 2. Инструменты и технические 2.2. Графики : приемы 2.3. Интервью 2.1. Подведение итогов 3. Выходы 2.2. Дерево решений 3.1. Источники риска 2.3. Экспертное заключение 3.2. Потенциальные рисковые 3. Выходы события 3.1. Учет благоприятных воздействий; 3.3. Вероятность риска игнорирование угрожающих Разработка реагирования на риск Контроль за реагированием на риск 1. Вход 1. Вход 1.1. Благоприятные *принимают1.1. План управления рисками ся, на негативные реагируют 1.2. Действующие рисковые события 1.2. Благоприятные игнорируют1.3. Дополнительная идентификация ся, негативные принимаются рисков 2. Инструменты 2. Инструменты 214 2.1. Альтернативные стратегии 2.1. Обработка страхования 2.2. Дополнительные меры 3. Выход реагирования на риск 3.1. План управления рисками 3. Выход 3.2. Вход в другие процессы 3.1. Скорректированное действие 3.3. План случайностей 3.2. Пересмотр плана управления 3.4. Резервирование риском 3.5. Контрактные соглашения Рис. 4JO. Управление рисками Одним из главных процессов является идентификация рисков, состоящая в определении, какие риски вероятно повлияют на проект и описание характеристик каждого. Идентификация рисков не является одноразовым событием; она должна проводиться регулярно, в течение всего проекта. Она должна быть адресована и внутренним, и внешним рискам. Внутренние риски это те, которые команда может контролировать или влиять на них. Внешние риски лежат за пределами влияния команды, в частности, рыночные изменения, действия Правительства. Чаще всего, риск включает только возможности терпеть ущерб и потери. В контексте проекта, однако, идентификация риска связана как с отрицательными, так и с положительными последствиями. Идентификация риска может быть завершена установлением причинноследственных связей (что могло бы случиться , и что из этого последует), либо связей “следствия-причины” (каких результатов на выходе надо избегать, либо поощрять, и как это может быть достигнуто). 4.4.2. Источники рисков и их экспертные оценки Источниками рисков являются категории возможных рисковых событий, обусловленные действием участников,, нереалистичными оценками затрат и сроков, изменениями в команде, которые могут влиять на проект в лучшую или худшую стороны. Перечень источников рисков должен быть максимально исчерпывающим и должен включать все установленные экспертами нежелательные события, вероятности событий, экономическую оценку выгод |