|
сетизации организационных структур. Сетизация может приводить к двум организационным моделям: сетевой структуре крупной организации, которая, являясь головным предприятием, подбирает себе партнеров, которым поручает выполнение отдельных специализированных работ; совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, осуществляя единую инвестиционную политику, предоставляя друг другу временно свободный ресурсы. Сетевое функционирование позволяет снизить издержки, осуществить обновление техники и технологий, повысить конкурентоспособность каждой организации участницы сети. По мнению Р.Патюреля, сетизация структуры требует трехмерного подхода: пересмотра действующей концепции организации; реинжиниринга бизнес-процессов и институциализации новой структуры. Организационная структура должна содействовать созданию такой совокупности управленческих воздействий, которая способна обеспечит^, надежность организации на длительный период времени. Эффективной, по нашему мнению, следует считать структуру, которая, не смотря на управленческие расходы и число уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать в ее рамках эффективные управленческие решения. Модель зависимости эффективности решения от факторов, его определяющих, имеет вид: Е = f (Q х А х Т х Z), где Е эффективность решения; Q качество решения; А восприятие решения исполнителями; Т время реализации решения; Z достаточность полномочий работника. Качество решения зависит от профессионализма руководителя, наличия 79 |
Успешно функционировать в условиях рынка может организация, способная веста интенсивный обмен информацией с внешней средой и за счет этого диверсифицировать свою деятельность. Кроме того, организация должна иметь подсистему развития, чтобы обеспечить конкурентные преимущества на рынке. Один их современных принципов реинжиниринга [232] свидетельствует о том, что точек соприкосновения с внешней средой должно быть ровно столько, сколько требуется для достижения целей организации. Уровней иерархии должно быть столько, чтобы управленческие решения могли успешно реализоваться. Сетевое функционирование позволяет снизить издержки, осуществить обновление техники и технологий, повысить конкурентоспособность каждой организации участницы сети. По мнению Р.Патюреля [134], сетизация структуры требует трехмерного подхода: пересмотра действующей концепции организации; реинжиниринга бизнес-процессов и институциализации новой структуры. Организационная структура должна содействовать созданию такой совокупности управленческих воздействий, которая способна обеспечить надежность организации на длительный период времени. Эффективной, по нашему мнению, следует считать структуру, которая, не смотря на управленческие расходы и число уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать в ее рамках эффективные управленческие решения. Модель зависимости эффективности решения от факторов, его определяющих, имеет вид: E = f ( Q * A * T * Z ) , (2.1) где Е эффективность решения; Q качество решения; А восприятие решения исполнителями: Т время реализации решения; 113 Z достаточность полномочий работника. Качество решения зависит от профессионализма руководителя, наличия времени для обдумывания вариантов и проведения необходимых расчетов, наличие информационных технологий, возможности взаимных консультаций, согласований, хорошо подготовленной исходной информации, мотивации, полномочий. Восприятие решения зависит от стиля руководства, авторитета руководителя, требующего исполнения решения, четкого разграничения обязанностей, правильно организованные управленческие коммуникации. Время реализации решения зависит от ресурсного обеспечения, технических возможностей, квалификации работников, отсутствия преднамеренного противодействия решению. Rs= f ( V * S * E * J ) , (2.2) где V количество уровней управления в организационной структуре; S количество подразделений управления (отделов); Е количество элементов структуры (работников соответствующей специальности и должности); J количество характеристик сети информационных связей в аппарате управления. Если величина Rsстанет больше после реструктуризации, это не означает, что она менее эффективна. Это же относится и к снижению этого показателя. По нашему мнению следует оптимизировать каждую составляющую показателей с учетом изменений задач, стоящих перед организацией, опираясь на мнение экспертов. Структура должна обеспечить многообразие альтернатав управленческих решений. Это относится к вопросам планирования, мотивации. Не только организация может изменить свои цели, но и на всех уровнях иерархии должна быть обеспечена возможность выбора оптимального решения, что требует делегирования полномочий, оптимизации выходов на внешнюю среду. 114 |