|
(Rp) и множеством контуров принятия управленческих решений (Kz): Rz= f(R px K z). где R7-множество задач управления; Rp множество состояний элементов объектов управления; Kzмножество контуров принятия управленческих решений. Реализация этого принципа многообразия решений обеспечивается четкими управленческими коммуникациями, информационным обеспечением решения, оптимальными показателями уровней иерархии, норм управляемости^ В соответствии с требованиями эффективной работы и эффективности достижения проектных целей необходимо установить взаимодействие в проектно-управляемой структуре. В большинстве случаев работники, вовлеченные в управление проектами представляют многие профессии, отделы, организации. Организация проекта должна быть такой, чтобы менеджер проекта был способен управлять и интегрировать многие виды деятельности работников, групп, отделов, организаций. Однако в процессе проектирования организационной структуры проекта общими проблемами являются: размер групп, число уровней управления, степень централизации или децентрализации управленческих функций. В организации проекта основным вопросом является какой тип организационной структуры проекта будет оптимальным в данном случае. В теории и практике есть два базовых подхода к проектированию организации проект-менеджмента. Первый классический подход предлагает три базовых формы организации, в которой реализуется проектный подход: функциональная, проектно-командная и матричная организации, известные в теории управления. Второй подход эвристический, основанный на современной организационной теории и методах, которые определяю? проектную структуру в зависимости от места менеджера проекта в организационной структуре фирмы и его власти и полномочий в управлении проектом. Преимущества проектного управления организацией обеспечивают 81 |
Необходимое разнообразие задач управления предприятием (Rz) мо> быть определена разнообразием параметров состояния объектов управления ( и множеством контуров принятия управленческих решений (Kz): Rz = f(RP*K ,) , (2.3) где R множество задач управления; R множество состояний элементов объектов управления; Kz множество контуров принятия управленческих решений Реализация этого принципа многообразия решений обеспечивае четкими управленческими коммуникациями, информационным обеспечен) решения, оптимальными показателями уровней иерархии, норм управляемое! 2.4.2. Особенности формирования организационных структур в строительстве Строительные организации могут использовать метод сетизации, созда любую из названных выше моделей: обе модели являются приемлемым) могут дать положительные результаты в условиях негативных тенден] экономики. Строительной организации, выбравшей в качестве концепции свс функционирования на рынке обеспечение всего инвестиционного цш целесообразно войти в сеть со следующими организациями: проект инжиниринговой; предприятием строительных материалов и конструки транспортным предприятием. При этом преимуществом является возможне создания внутреннего рынка, снижение предпринимательских рисков. В целом обеспечить надежность функционирования строитель! организации как системы сложнее, нежели промышленного предприятия, первых, структура организации должна учитывать необходимость управле; каждой единицей продукции объектом строительства, начиная от контракта до сдачи заказчику; при этом возникает необходимость координиров » деятельность большого количества работников инвестиционно-строительного процесса, находящихся как в рамках организационной структуры, так и вне ее. Во-вторых, каждый возводимый объект обладает новизной по сравнению с другими, ранее созданными, что не дает возможности опираться только на накопленный опыт, а выдвигает требования управления новизной. Все это происходит в условиях неплатежей, ограниченности ресурсов, технологического ^ и технического отставания организаций. Недостаточный учет этих особенностей при организационном проектировании может привести к ситуации, когда по всем формальным признакам структура эффективна, а на выходе системы нет законченного продукта, конкурентоспособного на рынке. Избежать такого рода противоречий и максимально снизить предпринимательский риск возможно путем создания проектно-управляемых ^ строительных организаций. Теория и практика создания проектно-управляемых строительных фирм свидетельствует об их эффективности [30,136,234]. В такого рода организациях инвестиционно-строительные проекты выступают в качестве стоимостных центров с собственными прибылями и убытками. Управление в такого рода организации существенно отличается от традиционного управления и требует специализированной и высоко профессиональной проектной команды во главе с менеджером проекта для ^ управления каждым объектом строительства. В соответствии с требованиями эффективной работы и эффективности достижения проектных целей необходимо устанавливать взаимодействия в проектно-ориентированной структуре. В большинстве случаев работники, вовлеченные в управление проектами представляют многие профессии, отделы, организации. Организация проекта должна быть такой, чтобы менеджер проекта был способен управлять и интегрировать многие виды деятельности работников, групп, отделов, организаций. Однако в процессе проектирования организационной структуры проекта обычными проблемами являются: размер • групп, число уровней управления, степень централизации или децентрализации 116 управленческих функций. В процессе проектирования организации проекта основным вопросом является какой тип организационной структуры проекта будет оптимальным в данном случае. В теории и практике есть два базовых подхода к проектированию организации проект-менеджмента [233]. Первый классический подход предлагает три базовых формы организации, в которой реализуется проектный подход. Функциональная, проектно-командная и матричная управленческие структуры организации, наиболее известны в теории управления. Второй подход * эвристический, основанный на современной организационной теории и методах, которые определяют проектную структуру, в зависимости от места менеджера проекта в организационной структуре фирмы и его власти и полномочий в управлении проектом. Преимущества проектного управления организацией обеспечивают повышение вероятности сдачи объекта с запланированными параметрами за счет: хорошо организованных коммуникаций; возможности мониторинга проекта и контроля бюджета; более оперативных связей с субконтракторами. Проектные команды в проектно-управляемой организации должны быть не временными коллективами, а постоянными организационными единицами, которые могут вести несколько однотипных объектов, находящихся на разных этапах их жизненного цикла. Проектное управление имеет не только преимущества, но и недостатки: возможная конфронтация между функциональными и проектными менеджерами; двойное подчинение ряда работников; конфликтность по поводу распределения ресурсов между объектами. Однако, в пользу проектного управления свидетельствует то обстоятельство, что экономические последствия неуспеха одного проекта очень значительны, поскольку в программе работ может быть в отдельных случаях 1! 7 |