повышение вероятности сдачи объекта с запланированными параметрами за счет: хорошо структурированных коммуникаций; возможности мониторинга проекта и контроля бюджета; более оперативных связей с субконтракторами. Проектные команды в проектно-управляемой организации должны быть не временными коллективами, а постоянными организационными единицами, которые могут вести несколько однотипных объектов, находящихся на разных t этапах их жизненного цикла. Проектное управление имеет не только преимущества, но и недостатки [9, 23, 54, 73]: возможная конфронтация между функциональными и проектными менеджерами; двойное подчинение ряда работников; конфликтность по поводу распределения ресурсов между объектами. По поводу реализации проекта организация каждый раз вступает в отношения с новым клиентом, а это сложная маркетинговая проблема, f требующая профессионального решения, вызывающая дополнительные затраты. Большую роль в повышении эффективности проектного управления играет организационная форма команды и роль проектного менеджера в иерархии организации. Различные варианты решения проблемы, их недостатки и преимущества в определенной мере исследованы и среди многообразия структур может быть найден оптимальный вариант, который обеспечит наилучшие результаты. Главная идея, которую можно сформулировать на основании изученных точек зрения состоит в том, что проектная команда не должна ослаблять потенциал организации, быть ниже его возможностей. Процесс организационных преобразований обеспечивает переход от традиционно сложившейся структуры, в отдельных случаях видоизмененной в 82 |
управленческих функций. В процессе проектирования организации проекта основным вопросом является какой тип организационной структуры проекта будет оптимальным в данном случае. В теории и практике есть два базовых подхода к проектированию организации проект-менеджмента [233]. Первый классический подход предлагает три базовых формы организации, в которой реализуется проектный подход. Функциональная, проектно-командная и матричная управленческие структуры организации, наиболее известны в теории управления. Второй подход * эвристический, основанный на современной организационной теории и методах, которые определяют проектную структуру, в зависимости от места менеджера проекта в организационной структуре фирмы и его власти и полномочий в управлении проектом. Преимущества проектного управления организацией обеспечивают повышение вероятности сдачи объекта с запланированными параметрами за счет: хорошо организованных коммуникаций; возможности мониторинга проекта и контроля бюджета; более оперативных связей с субконтракторами. Проектные команды в проектно-управляемой организации должны быть не временными коллективами, а постоянными организационными единицами, которые могут вести несколько однотипных объектов, находящихся на разных этапах их жизненного цикла. Проектное управление имеет не только преимущества, но и недостатки: возможная конфронтация между функциональными и проектными менеджерами; двойное подчинение ряда работников; конфликтность по поводу распределения ресурсов между объектами. Однако, в пользу проектного управления свидетельствует то обстоятельство, что экономические последствия неуспеха одного проекта очень значительны, поскольку в программе работ может быть в отдельных случаях 1! 7 всего один, но крупный объект. По поводу реализации проекта организация каждый раз вступаеотношения с новым клиентом, а это сложная маркетинговая пробле требующая профессионального решения, вызывающая дополнительные затра Большую роль в повышении эффективности проектного управле играет организационная форма команды и роль проектного менеджер; иерархии организации. Различные варианты решения проблемы, их недоста и преимущества в определенной мере исследованы [233,236] и ср многообразия структур может быть найден оптимальный вариант, кото] обеспечит наилучшие результаты. Главная идея, которую можно сформулировать на основании изучен точек зрения состоит в том, что проектная команда не должна ослаб; потенциал организации, быть ниже его возможностей. 2.4.3. Механизм организационных преобразований Процесс организационных преобразований обеспечивает переход традиционно сложившейся структуры, в отдельных случаях видоизменение условиях рыночных преобразований путем стихийных, бессистем адаптационных мер, к научно обоснованной структуре нового типа. Исходное состояние типично для всех организаций дорыночного типа: наличие многоуровневой иерархии, обеспечивающей сложность приш и реализации любого решения из-за большого числа согласований; отсутствие предпринимательского мышления и тяготение к коллектив ответственности за результаты; гарантированные поставки сырья, сбыта продукции, доходов работнике отсутствие конкуренции и, следовательно, умения вести конкурент! борьбу, мониторинг изменений внешней среды; стремление избежать риска и формальный контроль за результатами; механизм управления мало ориентирован на результаты; |