|
условиях рыночных преобразований путем стихийных, бессистемных адаптационных мер, к научно обоснованной структуре нового типа. Исходное состояние типично для всех организаций дорыночного типа [73]: наличие многоуровневой иерархии, обеспечивающей сложность принятия и реализации любого решения из-за большого числа согласований; отсутствие предпринимательского мышления и тяготение к коллективной ответственности за результаты; гарантированные поставки сырья, сбыта продукции, доходов работников;' отсутствие конкуренции и, следовательно, умения вести конкурентную борьбу, мониторинг изменений внешней среды; стремление избежать риска и формальный контроль за результатами; механизм управления мало ориентирован на результаты; отсутствие необходимости осуществлять инвестиционную и инновационную политику, которая обеспечивала бы уровень технического развития выше среднеотраслевого уровня. Конечное состояние должно обладать характеристиками эффективных I рыночных структур. Сопоставляя эти два состояния необходимо строить концепцию успешного перехода, используя принципы и методы переходного менеджмента, но путем взвешенных решений, чтобы не получить негативные результаты реформ. Низкие, но гарантированные доходы работников во многих случаях для самого работника предпочтительнее, чем более высокие доходы, но не гарантированные рынком. Кроме того, даже если предприятие обеспечивает более высокий уровень оплаты труда, то интенсивность труда и личная i ответственность за его результаты становится неизмеримо больше. Оценка групп, отделов должна дать также информацию об их готовности или неготовности к изменениям, желании возможности способствовать, либо препятствовать изменениям, так как возможности влиять на результаты |
всего один, но крупный объект. По поводу реализации проекта организация каждый раз вступаеотношения с новым клиентом, а это сложная маркетинговая пробле требующая профессионального решения, вызывающая дополнительные затра Большую роль в повышении эффективности проектного управле играет организационная форма команды и роль проектного менеджер; иерархии организации. Различные варианты решения проблемы, их недоста и преимущества в определенной мере исследованы [233,236] и ср многообразия структур может быть найден оптимальный вариант, кото] обеспечит наилучшие результаты. Главная идея, которую можно сформулировать на основании изучен точек зрения состоит в том, что проектная команда не должна ослаб; потенциал организации, быть ниже его возможностей. 2.4.3. Механизм организационных преобразований Процесс организационных преобразований обеспечивает переход традиционно сложившейся структуры, в отдельных случаях видоизменение условиях рыночных преобразований путем стихийных, бессистем адаптационных мер, к научно обоснованной структуре нового типа. Исходное состояние типично для всех организаций дорыночного типа: наличие многоуровневой иерархии, обеспечивающей сложность приш и реализации любого решения из-за большого числа согласований; отсутствие предпринимательского мышления и тяготение к коллектив ответственности за результаты; гарантированные поставки сырья, сбыта продукции, доходов работнике отсутствие конкуренции и, следовательно, умения вести конкурент! борьбу, мониторинг изменений внешней среды; стремление избежать риска и формальный контроль за результатами; механизм управления мало ориентирован на результаты; отсутствие необходимости осуществлять инвестиционную и инновационную политику, которая обеспечивала бы уровень технического развития выше среднеотраслевого уровня. Конечное состояние должно обладать характеристиками эффективных рыночных структур, рассмотренных выше. Сопоставляя эти два состояния, необходимо строить концепцию успешного перехода, используя принципы и методы переходного менеджмента, но путем взвешенных решений, чтобы не получить негативные результаты реформ. Низкие, но гарантированные доходы работников во многих случаях для самого работника предпочтительнее, чем более высокие доходы, но не гарантированные рынком. Кроме того, даже если предприятие обеспечивает более высокий уровень оплаты труда, то интенсивность труда и личная ответственность за его результаты становится неизмеримо больше. Оценка групп, отделов должна дать также информацию об их готовности или неготовности к изменениям, желании и возможности способствовать, либо препятствовать изменениям, так как возможности влиять на результаты преобразований у групп значительно выше, чем у индивидов. Однако, готовность более мелких, чем сама организация, структур к преобразованиям является условием, необходимым, но недостаточным, потому что главные мероприятия должны быть направлены на преобразование организации в целом. В процессе изменений организация должна выйти на новый уровень показателей, не только коммерческих, но и критериев поддержки коммерческой деятельности, изменения организационного климата, действенности управления, имиджа организации. Такого рода результаты трудно оценивать за короткий срок, многие составляющие эффекта изменений не могут проявляться сразу, поэтому оценка должна осуществляться в течение 2-3 лет после реформ [9]. Наиболее значимыми проблемами переходного менеджмента являются: отрицательное отношение к изменениям; дефицит времени на реформы; непонимание новых методов управления; кадровые проблемы. Стадия 119 |