|
преобразований у групп значительно выше, чем у индивидов. Однако, готовность более мелких, чем сама организация, структур к преобразованиям является условием, необходимым, но недостаточным, потому что главные мероприятия должны быть направлены на преобразование организации в целом. В процессе изменений организация должна выйти на новый уровень показателей, не только коммерческих, но и критериев поддержки коммерческой деятельности, изменения организационного климата, действенности управления, имиджа организации. Такого рода результаты трудно оценивать зЛ короткий срок, многие составляющие эффекта изменений не могут проявляться сразу, поэтому оценка должна осуществляться в течение 2-3 лет после реформ. Наиболее значимыми проблемами переходного менеджмента являются: отрицательное отношение к изменениям; дефицит времени на реформы; непонимание новых методов управления; кадровые проблемы. Стадия закрепления процесса изменений требует постоянных мероприятий, направленных на поддержание процесса развития, а также поддержания стремления работников к изменениям. Реструктуризация может быть проведена сравнительно быстро, а може; затянуться. Для успешной реструктуризации требуется использование принципов переходного менеджмента. Переходный менеджмент определяется как "искусство и наука управления в период организационных преобразований". Переходный менеджмент делает необходимым понимание новых целей, функций, ожиданий, опасений, которые имеют работники, находящиеся на разных ступенях иерархии. В переходном менеджменте взаимосвязанное согласование является оптимальным, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановыми службами и оперативными подразделениями. В условиях переходного менеджмента закладываются элементы мотивации труда работников, хотя трудно ожидать, что такая система будет сразу же создана на уровне, отвечающем рыночным требованиям. Для 84 |
отсутствие необходимости осуществлять инвестиционную и инновационную политику, которая обеспечивала бы уровень технического развития выше среднеотраслевого уровня. Конечное состояние должно обладать характеристиками эффективных рыночных структур, рассмотренных выше. Сопоставляя эти два состояния, необходимо строить концепцию успешного перехода, используя принципы и методы переходного менеджмента, но путем взвешенных решений, чтобы не получить негативные результаты реформ. Низкие, но гарантированные доходы работников во многих случаях для самого работника предпочтительнее, чем более высокие доходы, но не гарантированные рынком. Кроме того, даже если предприятие обеспечивает более высокий уровень оплаты труда, то интенсивность труда и личная ответственность за его результаты становится неизмеримо больше. Оценка групп, отделов должна дать также информацию об их готовности или неготовности к изменениям, желании и возможности способствовать, либо препятствовать изменениям, так как возможности влиять на результаты преобразований у групп значительно выше, чем у индивидов. Однако, готовность более мелких, чем сама организация, структур к преобразованиям является условием, необходимым, но недостаточным, потому что главные мероприятия должны быть направлены на преобразование организации в целом. В процессе изменений организация должна выйти на новый уровень показателей, не только коммерческих, но и критериев поддержки коммерческой деятельности, изменения организационного климата, действенности управления, имиджа организации. Такого рода результаты трудно оценивать за короткий срок, многие составляющие эффекта изменений не могут проявляться сразу, поэтому оценка должна осуществляться в течение 2-3 лет после реформ [9]. Наиболее значимыми проблемами переходного менеджмента являются: отрицательное отношение к изменениям; дефицит времени на реформы; непонимание новых методов управления; кадровые проблемы. Стадия 119 закрепления процесса изменений требует постоянных мероприят направленных на поддержание процесса развития, а также поддержа) стремления работников к изменениям. Реструктуризация может быть проведена сравнительно быстро, а мо; затянуться. Для успешной реструктуризации требуется использова) принципов переходного менеджмента. Переходный менеджмент определяе как “искусство и наука управления в период организационных преобразован] [234]. Переходный менеджмент делает необходимым понимание новых це/ функций, ожиданий, опасений, которые имеют работники, находящиеся разных ступенях иерархии. В переходном менеджменте взаимосвязан согласование является оптимальным, когда стратегия разрабатывается процессе взаимодействия между высшим руководством, плановыми службам оперативными подразделениями. В условиях переходного менеджмента закладываются эдеме) мотивации труда работников, хотя трудно ожидать, что такая система бу сразу же создана на уровне, отвечающем рыночным требованиям. , определения важности данного уровня управления и степени влия управленческих решений данного уровня на общий результат, мо> использовать систему классификации функциональных обязанностей. Так рода система может являться основанием для разработки мотивационн механизма. Переходный менеджмент требует учета того обстоятельства, что hoi организационные структуры создаются на базе уже действующих протяжении многих лет, где есть устойчивые связи, сложивша организационная культура. Многие авторы отмечают необходимость поэтапных преобразован^ невозможности путем краткосрочных реформ получить ожидаемый результат частности, Ж.Йеннекенс [68] выделяет фазы преобразований: фаза осмысле) перемен и снижения сопротивления; фаза преобразований; фаза закрепле! успехов. |