|
определения важности данного уровня управления и степени влияния управленческих решений данного уровня на общий результат, можно использовать систему классификации функциональных обязанностей. Такого рода система может являться основанием для разработки мотивационного механизма. Переходный менеджмент требует учета того обстоятельства, что новые организационные структуры создаются на базе уже действующих на протяжении многих лет, где есть устойчивые связи, сложившаяся организационная культура. Многие авторы отмечают необходимость поэтапных преобразований и невозможность путем краткосрочных реформ получить ожидаемый результат. К* В частности, Ж.Иеннекенс выделяет фазы преобразований: фаза осмысления перемен и снижения сопротивления; фаза непосредственно преобразований; фаза закрепления успехов. Объекты изменений необходимо четко определить и на каждой фазе изменений должны разрабатываться меры воздействия. В частности, на фазе создания готовности к изменениям делаются оценки работников с позицийготовы или не готовы они к изменениям, способствуют либо препятствуют изменениям. Алгоритм формирования эффективной организационной структуры должен включать следующие этапы [11, 74,76]: построение организационной структуры управления на базе системноцелевого подхода, т.е. определение главной цели, подцелей, функций и задач по достижению соответствующих подцелей, которые определяются на основании приведенных ранее маркетинговых исследований, при этом должны быть решены главные вопросы, такие как суть долгосрочных и краткосрочны/, целей; оптимизация структуры и состава кадров управления, организационной структуры, на основе минимизации времени на выполнение управленческих 85 |
закрепления процесса изменений требует постоянных мероприят направленных на поддержание процесса развития, а также поддержа) стремления работников к изменениям. Реструктуризация может быть проведена сравнительно быстро, а мо; затянуться. Для успешной реструктуризации требуется использова) принципов переходного менеджмента. Переходный менеджмент определяе как “искусство и наука управления в период организационных преобразован] [234]. Переходный менеджмент делает необходимым понимание новых це/ функций, ожиданий, опасений, которые имеют работники, находящиеся разных ступенях иерархии. В переходном менеджменте взаимосвязан согласование является оптимальным, когда стратегия разрабатывается процессе взаимодействия между высшим руководством, плановыми службам оперативными подразделениями. В условиях переходного менеджмента закладываются эдеме) мотивации труда работников, хотя трудно ожидать, что такая система бу сразу же создана на уровне, отвечающем рыночным требованиям. , определения важности данного уровня управления и степени влия управленческих решений данного уровня на общий результат, мо> использовать систему классификации функциональных обязанностей. Так рода система может являться основанием для разработки мотивационн механизма. Переходный менеджмент требует учета того обстоятельства, что hoi организационные структуры создаются на базе уже действующих протяжении многих лет, где есть устойчивые связи, сложивша организационная культура. Многие авторы отмечают необходимость поэтапных преобразован^ невозможности путем краткосрочных реформ получить ожидаемый результат частности, Ж.Йеннекенс [68] выделяет фазы преобразований: фаза осмысле) перемен и снижения сопротивления; фаза преобразований; фаза закрепле! успехов. Объекты изменений должны быть четко определены и на каждой фазе изменений должны разрабатываться меры воздействия. В частности, на фазе создания готовности к изменениям делаются оценки работников с позиций, готовы или не готовы они к изменениям, способствуют либо препятствуют изменениям. Алгоритм формирования эффективной организационной структуры должен включать, по мнению В.Томилова [195], следующие этапы: построение организационной структуры управления на базе системноцелевого подхода, т.е. определения главной цели, подцелей, функций и задач по достижению соответствующих подцелей, которые определяются на основании приведенных ранее маркетинговых исследований, при этом должны быть решены главные вопросы, такие как суть долгосрочных и краткосрочных целей; оптимизация структуры и состава кадров управления, организационной структуры, на основе минимизации времени на выполнение управленческих функций и надежности функционирования управляющей подсистемы; подбор и рациональная расстановка кадров в подразделениях с обеспечением сбалансированности управленческих функций и средств их выполнения; формирование организационной культуры фирмы в целом и ее структурных подсистем (субкультур) на основе определенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру. Организация в целом не может быть построена только как материальная структура. Существующие нематериальные структуры (хозяйственная идея, организационная идея, социальные связи) не могут управляться чисто технократически, из одного определенного центра. В частности, Й.РюэггШтюрм [154] отмечает, что нематериальные структуры меняются только в результате коммуникативной коллективной рефлексии. В этом смысле внутрифирменные изменения не могут быть реализованы элитной группой. Никакая структура не может быть навечно закрепленной, особенно в условиях меняющегося внешнего окружения, поэтому она должна пересматриваться, оптимизироваться в течение всего жизненного цикла 121 |