|
функций и надежности функционирования управляющей подсистемы; подбор и рациональная расстановка кадров в подразделениях с обеспечением сбалансированности управленческих функций и средств их выполнения; формирование организационной культуры фирмы в целом и ее структурных подсистем (субкультур) на основе определенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру. Никакая структура не может быть навечно закрепленной, особенно в условиях меняющегося внешнего окружения, поэтому она должна пересматриваться, оптимизироваться в течение всего жизненного цикла организации, однако, создание "стартовой" структуры должно быть очень продуманным. Масштаб фирмы не должен менять подходов к преобразованиям, так как малое, среднее и крупное предприятия должны иметь возможность реализовывать управленческие функции в полном объеме. Говоря в целом об изменениях в деятельности предприятия и проектном подходе к осуществлению изменений, автор выделяет следующие фазы и их наполнение; осознание, исследование, определение направлений, реализация проектов. Причем, все эти фазы должны быть проработаны как н* стратегическом, так и тактическом уровне с доведением до исполнения. Такой подход в целом согласуется с предусмотренным выше, за исключением фазы поддержания изменений. Стратегия фирмы, т.е. рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных организаций целей, не всегда разрабатывается на реформируемых организациях. Однако, именно в условиях переходного менеджмента она наиболее важна, так как последствия неправильно выбранных альтернатив преобразований могут оказаться губительным для их осуществления. Организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы форм и правил, принимаемых ими. Если работники предприятия достаточно сильно интегрированы в соответствующую систему ценностей и воспринимают ее как свою, на первый 86 |
Объекты изменений должны быть четко определены и на каждой фазе изменений должны разрабатываться меры воздействия. В частности, на фазе создания готовности к изменениям делаются оценки работников с позиций, готовы или не готовы они к изменениям, способствуют либо препятствуют изменениям. Алгоритм формирования эффективной организационной структуры должен включать, по мнению В.Томилова [195], следующие этапы: построение организационной структуры управления на базе системноцелевого подхода, т.е. определения главной цели, подцелей, функций и задач по достижению соответствующих подцелей, которые определяются на основании приведенных ранее маркетинговых исследований, при этом должны быть решены главные вопросы, такие как суть долгосрочных и краткосрочных целей; оптимизация структуры и состава кадров управления, организационной структуры, на основе минимизации времени на выполнение управленческих функций и надежности функционирования управляющей подсистемы; подбор и рациональная расстановка кадров в подразделениях с обеспечением сбалансированности управленческих функций и средств их выполнения; формирование организационной культуры фирмы в целом и ее структурных подсистем (субкультур) на основе определенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру. Организация в целом не может быть построена только как материальная структура. Существующие нематериальные структуры (хозяйственная идея, организационная идея, социальные связи) не могут управляться чисто технократически, из одного определенного центра. В частности, Й.РюэггШтюрм [154] отмечает, что нематериальные структуры меняются только в результате коммуникативной коллективной рефлексии. В этом смысле внутрифирменные изменения не могут быть реализованы элитной группой. Никакая структура не может быть навечно закрепленной, особенно в условиях меняющегося внешнего окружения, поэтому она должна пересматриваться, оптимизироваться в течение всего жизненного цикла 121 организации, однако, создание “стартовой” структуры должно быть очень продуманным. Масштаб фирмы не должен менять подходов к преобразованиям, так как малое, среднее и крупное предприятия должны иметь возможность реализовывать управленческие функции в полном объеме. Говоря в целом об изменениях в деятельности предприятия и проектном подходе к осуществлению изменений, Ж.Йеннекенс выделяет следующие фазы и их наполнение [68]: осознание, исследование, определение направлений, реализация проектов. Причем, все эти фазы должны быть проработаны как на стратегическом, так и тактическом уровне с доведением до исполнения. Такой подход в целом согласуется с предусмотренным выше, за исключением фазы поддержания изменений. Стратегия фирмы, т.е. рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных организаций целей, не всегда разрабатывается на реформируемых организациях. Однако, именно в условиях переходного менеджмента она наиболее важна, так как последствия неправильно выбранных альтернатив преобразований могут оказаться губительным для их осуществления. Организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы форм и правил, принимаемых ими [193]. Если работники предприятия достаточно сильно интегрированы в соответствующую систему ценностей и воспринимают ее как свою, на первый взгляд может казаться, что легче будет провести реформы. Однако, проблема заключается в том, что с переходом к рынку меняется сама система ценностей, а адаптированность отдельных людей к этим изменениям различна, и оценить состояние активного элемента на основе накопленного ранее опыта невозможно. Организационная структура предприятия как механизм воспроизводства накопленного социального опыта, позволяющего сохранить целостность рассматриваемой системы, является для команды, руководящей изменениями, одним из исходных условий. Чтобы перейти к конечному состоянию организационной культуры, необходимо четко определить желаемое состояние. Исторически существует несколько типов организационных культур [191], в 122 |