|
взгляд может казаться, что легче будет провести реформы. Однако, проблема заключается в том, что с переходом к рынку меняется сама система ценностей, адаптированность отдельных людей к этим изменениям различна, и оценить состояние активного элемента на основе накопленного ранее опыта невозможно. Организационная структура предприятия как механизм воспроизводства накопленного социального опыта, позволяющего сохранить целостность рассматриваемой системы, является для команды, руководящей изменениями, одним из исходных условий. Чтобы перейти к конечному состоянию организационной культуры, необходимо четко определить желаемое состояние. Исторически существует несколько типов организационных культур, в частности, органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная. Наиболее характерной для современных организаций является бюрократическая культура, которая объективно предписывалась существующим механизмом управления государством, а именно: сильным руководством; следованием правилам; неизменностью курса; формальностью коммуникаций; отсутствием условий для инициативы. Переход к хозяйствованию в условиях конкуренции требует создания своей собственной культуры в рамках каждой организации, что совершенно не требует использование типового принципа. В условиях переходного менеджмента целесообразно наметить вектор такого рода преобразований, оставив за каждой организацией право выработать свою собственную уникальную культуру, способствующую изменениям. Можно опираться на два типа организационного обмена, предложенного И.Ансоффом, а именно приростного и предпринимательского [5]. Организационное проектирование может и должно опираться на все известные методы: аналогий, экспертных оценок, структуризации целей, структуризации функции, организационного моделирования. Причем эти методы могут сочетаться, в зависимости от фазы организационного проекта. Можно в качестве подхода к реструктуризации выделить двойную 87 |
12? частности, органическая, предпринимательская, бюрократическая, партицилативная. Наиболее характерной для современных организаций является бюрократическая культура, которая объективно предписывалась существующим механизмом управления государством, а именно: сильным руководством; следованием правилам; неизменностью курса; формальностью коммуникаций; отсутствием условий для инициативы. Переход к хозяйствованию в условиях конкуренции требует создания своей собственной культуры в рамках каждой организации, что совершенно не требует использование типового принципа. В условиях переходного менеджмента целесообразно наметить вектор такого рода преобразований, оставив за каждой организацией право выработать свою собственную уникальную культуру, способствующую изменениям. Можно опираться на два типа организационного обмена, предложенного И.Ансоффом [9], а именно приростного и предпринимательского. Организационное проектирование может и должно опираться на все известные методы: аналогий, экспертных оценок, структуризации целей, структуризации функций, организационного моделирования. Причем эти методы могут сочетаться, в зависимости от фазы организационного проекта. Можно в качестве подхода к реструктуризации выделить двойную структуру, т.е. подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, будут объединены под начатом управляющего, отвечающего за текущую деятельность, а подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, подчинены стратегическому управляющему. Если вся деятельность фирмы является для нее традиционной, можно выделить структуры с разной степенью риска бизнеса (например, оказание услуг и строительство объектов). Проект управления изменениями организационной структуры действующей строительной организации следует ориентировочно делить на следующие фазы: Фаза I. Организационная подготовка изменений: диагностика существующей организационной структуры и адекватности ее реагирования на организации, однако, создание “стартовой” структуры должно быть очень продуманным. Масштаб фирмы не должен менять подходов к преобразованиям, так как малое, среднее и крупное предприятия должны иметь возможность реализовывать управленческие функции в полном объеме. Говоря в целом об изменениях в деятельности предприятия и проектном подходе к осуществлению изменений, Ж.Йеннекенс выделяет следующие фазы и их наполнение [68]: осознание, исследование, определение направлений, реализация проектов. Причем, все эти фазы должны быть проработаны как на стратегическом, так и тактическом уровне с доведением до исполнения. Такой подход в целом согласуется с предусмотренным выше, за исключением фазы поддержания изменений. Стратегия фирмы, т.е. рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных организаций целей, не всегда разрабатывается на реформируемых организациях. Однако, именно в условиях переходного менеджмента она наиболее важна, так как последствия неправильно выбранных альтернатив преобразований могут оказаться губительным для их осуществления. Организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы форм и правил, принимаемых ими [193]. Если работники предприятия достаточно сильно интегрированы в соответствующую систему ценностей и воспринимают ее как свою, на первый взгляд может казаться, что легче будет провести реформы. Однако, проблема заключается в том, что с переходом к рынку меняется сама система ценностей, а адаптированность отдельных людей к этим изменениям различна, и оценить состояние активного элемента на основе накопленного ранее опыта невозможно. Организационная структура предприятия как механизм воспроизводства накопленного социального опыта, позволяющего сохранить целостность рассматриваемой системы, является для команды, руководящей изменениями, одним из исходных условий. Чтобы перейти к конечному состоянию организационной культуры, необходимо четко определить желаемое состояние. Исторически существует несколько типов организационных культур [191], в 122 |