|
структуру, т.е. подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, будут объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую деятельность, а подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, подчинены стратегическому управляющему. Если вся деятельность фирмы является для нее традиционной, можно выделить структуры с разной степенью риска бизнеса (например, оказание услуг и строительство объектов). Проект управления изменениями организационной структуры действующего строительного предприятия может ориентировочно включать следующие фазы [9,73]: Фаза 1. Организационная подготовка изменений: диагностика существующей организационной структуры и адекватности ее реагирования на рыночную среду; диагностика вероятного сопротивления реструктуризации; кадровый аудит; определение концепции предстоящих изменений; выделение кадрового ядра. Фаза 2. Планирование изменений: определение уровней управления и их взаимоувязки; планирование новых подразделений и их функции; оптимизация численности управленческих работников; планирование центров ответственности; разграничение функций текущего и перспективного управления с целью снятия конфликтов по ресурсам. Фаза 3. Реализация изменений: обучение персонала; создание мотивационного механизма успешного функционирования на рынке; введение двойной структуры; создание служб контроллинга; реализация мер по преодолению сопротивления. Фаза 4. Институционализация новой структуры: продолжение формирования выбранной организационной культуры; продолжение формирования и наращивания кадрового потенциала; кадровые перестановки и согласование функций управления; документационное обеспечение новой структуры. Формируя организационную структуру, необходимо помнить, что она имеет свой жизненный цикл, поэтому любые изменения не могут быть 88 |
12? частности, органическая, предпринимательская, бюрократическая, партицилативная. Наиболее характерной для современных организаций является бюрократическая культура, которая объективно предписывалась существующим механизмом управления государством, а именно: сильным руководством; следованием правилам; неизменностью курса; формальностью коммуникаций; отсутствием условий для инициативы. Переход к хозяйствованию в условиях конкуренции требует создания своей собственной культуры в рамках каждой организации, что совершенно не требует использование типового принципа. В условиях переходного менеджмента целесообразно наметить вектор такого рода преобразований, оставив за каждой организацией право выработать свою собственную уникальную культуру, способствующую изменениям. Можно опираться на два типа организационного обмена, предложенного И.Ансоффом [9], а именно приростного и предпринимательского. Организационное проектирование может и должно опираться на все известные методы: аналогий, экспертных оценок, структуризации целей, структуризации функций, организационного моделирования. Причем эти методы могут сочетаться, в зависимости от фазы организационного проекта. Можно в качестве подхода к реструктуризации выделить двойную структуру, т.е. подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, будут объединены под начатом управляющего, отвечающего за текущую деятельность, а подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, подчинены стратегическому управляющему. Если вся деятельность фирмы является для нее традиционной, можно выделить структуры с разной степенью риска бизнеса (например, оказание услуг и строительство объектов). Проект управления изменениями организационной структуры действующей строительной организации следует ориентировочно делить на следующие фазы: Фаза I. Организационная подготовка изменений: диагностика существующей организационной структуры и адекватности ее реагирования на рыночную среду; диагностика вероятного сопротивления реструктуризации; кадровый аудит; определение концепции предстоящих изменений, выделение кадрового ядра. Фаза 2. Планирование изменений: определение уровней управления и их взаимоувязки; планирование новых подразделений и их функции; оптимизация численности управленческих работников; планирование центров ответственности; разграничение функций текущего и перспективного управления с целью снятия конфликтов по ресурсам. Фаза 3. Реализация изменений: обучение персонала; создание мотивационного механизма успешного функционирования на рынке; введение в структуру бизнес-единиц; создание служб контроллинга; реализация мер по преодолению сопротивления работников; Фаза 4. Институционализация новой структуры: продолжение формирования выбранной организационной культуры; продолжение формирования и наращивания кадрового потенциала; кадровые перестановки и согласование функций управления; документационное обеспечение новой структуры [172,174,184]. Формируя организационную структуру, необходимо помнить, что она имеет свой жизненный цикл, поэтому любые изменения не могут быть окончательными и необходимость в них возобновится через некоторый период времени. Гибкая структура управления дает возможность эффективно проводить такого рода преобразования в дальнейшем. Очевидно, что в период реформирования организации объективно существуют условия снижения уровня всех ее показателей. Могут возникнуть определенные мотивы провести реформирование в короткий срок наряду с такой же ускоренной реорганизацией. Это приведет к тому, что вновь созданная структура будет иметь очень короткий жизненный цикл. В дальнейшем, преобразованная структура стабилизируется и начинает давать отдачу, но внешняя среда вновь создает ситуацию необходимости новой 124 |