|
окончательными и необходимость в них возобновится через некоторый периоД времени. Гибкая структура управления дает возможность легче проводить такие преобразования в дальнейшем. Очевидно, что в период реформирования организации объективно существуют условия снижения уровня всех ее показателей. Может возникнуть определенное противоречие между желанием провести реформирование в короткий срок наряду с такой же ускоренной реорганизацией. Это приведет к тому, что вновь созданная структура может иметь очень короткий жизненный цикл. В дальнейшем, преобразованная структура стабилизируется и начинав! давать отдачу, но внешняя среда вновь создает ситуацию необходимости новой реструктуризации, т.е. возникнет ситуация угрозы потери равновесия строительного предприятия как системы. 7'очка зрения Э.Фрезе [81] состоит в том, что для успеха реформ необходимо выделить базисные организационные элементы и интегрированные организационные переменные и обеспечить эффективные меры воздействия на них. Применительно к преобразованиям строительных организаций это можно представить следующим образом (табл. 2.9). Таблица 2.9 Систематизация организационных инструментов Составляющие механизма управления Организационные инструменты Текущие Долгосрочные Базисные организационные элементы Сокращение уровней иерархии. Создание новых структурных единиц. Сокращение структурных единиц, неадекватных рынку. Создание проектных команд. Внедрение новых информационных технологий. Система мотивации труда. Система делегирования полномочий. Проектирование новых бизнеспроцессов. Профессиональный рост работников. Обучение персонала. Организация отношений доверия. Информированность работников. Скрытые и явные меры принуждения. Аргументация изменений. 1 Консолидация достижений. Интегрированные организационные переменные Маркетинг. Оптимизация производственных процессов. Создание новой организационной культуры. 89 |
рыночную среду; диагностика вероятного сопротивления реструктуризации; кадровый аудит; определение концепции предстоящих изменений, выделение кадрового ядра. Фаза 2. Планирование изменений: определение уровней управления и их взаимоувязки; планирование новых подразделений и их функции; оптимизация численности управленческих работников; планирование центров ответственности; разграничение функций текущего и перспективного управления с целью снятия конфликтов по ресурсам. Фаза 3. Реализация изменений: обучение персонала; создание мотивационного механизма успешного функционирования на рынке; введение в структуру бизнес-единиц; создание служб контроллинга; реализация мер по преодолению сопротивления работников; Фаза 4. Институционализация новой структуры: продолжение формирования выбранной организационной культуры; продолжение формирования и наращивания кадрового потенциала; кадровые перестановки и согласование функций управления; документационное обеспечение новой структуры [172,174,184]. Формируя организационную структуру, необходимо помнить, что она имеет свой жизненный цикл, поэтому любые изменения не могут быть окончательными и необходимость в них возобновится через некоторый период времени. Гибкая структура управления дает возможность эффективно проводить такого рода преобразования в дальнейшем. Очевидно, что в период реформирования организации объективно существуют условия снижения уровня всех ее показателей. Могут возникнуть определенные мотивы провести реформирование в короткий срок наряду с такой же ускоренной реорганизацией. Это приведет к тому, что вновь созданная структура будет иметь очень короткий жизненный цикл. В дальнейшем, преобразованная структура стабилизируется и начинает давать отдачу, но внешняя среда вновь создает ситуацию необходимости новой 124 реструктуризации, т.е. возникнет ситуация угрозы потери равновесия строительного предприятия как системы. Точка зрения Э.Фрезе [202] состоит в том, что для успеха реформ необходимо выделить базисные организационные элементы и интегрированные организационные переменные и обеспечить эффективные меры воздействия на них. Применительно к преобразованиям строительных организаций это можно представить следующим образом (табл. 2.7). Таблица 2.7 Систематизация организационных инструментов Составляющие механизма управления Организационные инструменты Текущие Долгосрочные Базисные организационные элементы Сокращение уровней иерархии. Создание новых структурных единиц. Сокращение структурных единиц, неадекватных рынку. Создание проектные команд. Внедрение новых информационных технологий. Система мотивации труда. Система делегирования полномочий. Проектирование новых бизнес-процессов. Профессиональный рост работников. Обучение персонала. Организация отношений доверия. Информированность работников. Скрытые и явные меры принуждения. Аргументация изменений. Консолидация достижений. Интегрированные организационные переменные Маркетинг Оптимизация производственных процессов. Управление конечными результатами. Управление взаимодействием с партнерами. Создание новой организационной культуры Любые преобразования неоднозначны и не всегда можно четко определить, в чем новая структура более рациональна, а в чем проигрывает. 195 К совершенно другим результатам могут привести изменения, ориентированные на новые цели организации, стратегию реформирования; тогда будет создана жизнеспособная структура, которая в дальнейшем будет усовершенствоваться, но без коренного переустройства организационного механизма. Изучение современных рыночных методов реорганизации хозяйствующих субъектов [202] позволяет сделать вывод, что для успеха организационных преобразований необходимо выделять базисные организационные элементы и интегрированные организационные концепции, объединяющие несколько базисных организационных элементов в оптимальном сочетании. К базисным организационным элементам, в частности, относятся: система мотивации труда, организационная структура, информационные и управленческие технологии. При этом выделяются "жесткие" и "мягкие" факторы. Первые не ставят задачи влияния на активный элемент (например, организационная структура), вторые ориентированны на учет специфики персонала (развитие кадров). Интегрированные организационные концепции используют в качеств инструментария "жесткие" факторы (например, формирование центров ответственности, оптимизация управленческих процессов) и "мягкие" факторы (развитие организационной культуры). Опираясь на названную концепцию нами выделены два блока: управление организационными изменениями и управление персоналом (рис. 4.6.). В период реформирования организации возможно снижение уровня некоторых показателей ее деятельности, в силу того, что организационные преобразования ведут к потере организационной устойчивости, изменению обязанностей работников. Однако задачи реформирования требуют улучшение показателей на выходе системы, поэтому может возникнуть противоречие между стремлением руководства провести экономическое оздоровление организации в короткий срок с такой же ускоренной реорганизацией. Это приведет к тому, что вновь созданная структура может иметь короткий жизненный цикл. Поэтому важно проведение мероприятий, направленных на повышение гибкости организационных структур. [6,14,139,141,154, 158] |