|
Управление конечными результатами. Управление взаимодействием с ____________________ партнерами._______________________________________________________ Любые преобразования неоднозначны и не всегда "можно четко определить, в чем новая структура более рациональна, а в чем проигрывает. Поэтому всегда существует проблема выбора критерия эффективности организационной структуры. Таких критериев может быть несколько (табл. 2.10). Таблица 2.10 Критерии эффективности структуры № Направления изменений Критерии изменений 1 Управленческие функции Усложнились или упростились 2 Численность управленческого персонала Увеличилась или сократилась 3 Число уровней согласования решений Выросло или снизилось 4 Документооборот Сократился или увеличился 5 Возможность автоматизировать принятие решений Увеличилась или снизилась При постановке задачи создания проектно-управляемой организации кроме выше названных проблем необходимо провести адаптационные меры, которые позволили бы проектной команде и менеджеру проекта эффективш’ работать. В частности, необходимо определить уровень иерархии менеджера проекта, который был бы не ниже, чем у работников, с которыми он взаимодействует, определить порядок его взаимодействия с отделами, т.е. придать такой статус, который позволяет эффективно решать возникающие проблемы. Проблемы организации проектов, типы эффективных организационных структур проектов, нашли отражение в литературе, как зарубежной, так и отечественной [9, 18,23,31]. Организационная структура проекта должна быть рациональной с позиции обеспечения достижения его целей. При этом необходимо проанализировать все возможные варианты. Однако при проектировании 90 |
реструктуризации, т.е. возникнет ситуация угрозы потери равновесия строительного предприятия как системы. Точка зрения Э.Фрезе [202] состоит в том, что для успеха реформ необходимо выделить базисные организационные элементы и интегрированные организационные переменные и обеспечить эффективные меры воздействия на них. Применительно к преобразованиям строительных организаций это можно представить следующим образом (табл. 2.7). Таблица 2.7 Систематизация организационных инструментов Составляющие механизма управления Организационные инструменты Текущие Долгосрочные Базисные организационные элементы Сокращение уровней иерархии. Создание новых структурных единиц. Сокращение структурных единиц, неадекватных рынку. Создание проектные команд. Внедрение новых информационных технологий. Система мотивации труда. Система делегирования полномочий. Проектирование новых бизнес-процессов. Профессиональный рост работников. Обучение персонала. Организация отношений доверия. Информированность работников. Скрытые и явные меры принуждения. Аргументация изменений. Консолидация достижений. Интегрированные организационные переменные Маркетинг Оптимизация производственных процессов. Управление конечными результатами. Управление взаимодействием с партнерами. Создание новой организационной культуры Любые преобразования неоднозначны и не всегда можно четко определить, в чем новая структура более рациональна, а в чем проигрывает. Поэтому всегда существует проблема выбора показателей эффективности организационной структуры. Таких показателей может быть несколько (табл. 2.8). 126 I Таблица 2.8 Показатели оценки эффективности структуры № Направления изменений Критерии изменений 1 Управленческие функции Усложнились или упростились 2 Численность управленческого персонала Увеличилась или сократилась 3 Число уровней согласования решений Выросло или снизилось 4 Документооборот Сократился или увеличился 5 Возможность автоматизировать принятие решений Увеличилась или снизилась При постановке задачи создания проектно-управляемой организации кроме выше названных проблем необходимо провести адаптационные меры, которые позволили бы проектной команде и менеджеру проекта эффективно работать. В частности, необходимо определить уровень иерархии менеджера проекта, который был бы не ниже, чем у работников, с которыми он f взаимодействует, определить порядок его взаимодействия с отделами, т.е. придать такой статус, который позволяет эффективно решать возникающие проблемы 2.4.4. Информационное и учетно-аналитическое обеспечение механизма управления строительной организации Успешное управление на рыночных принципах требует обеспечения руководителей всех уровней качественно новой и своевременной информацией, подготовленной по запросному характеру ее использования. Эта информация 163 3.4. О рганизация проекта Проблемы организации проектов, типы эффективных организационных структур проектов, нашли отражение в литературе, как зарубежной, так и отечественной [197,233,236]. Однако применительно к проектам реформирования строительной организации необходимо рассмотреть проблему проектирования структуры в трех аспектах. Во-первых, определить типы организационных структур, наиболее приемлемых для реализации проектов. Вовторых, определить подходы к формированию состава команды. В-третьих, рассмотреть варианты и определить наиболее эффективные способы организации работы команды. 3.4.1. Обоснование типа организационной структуры проекта реформирования Организационная струюура проекта должна быть рациональной с позиции обеспечения достижения его целей. При этом необходимо проанализировать все возможные варианты. Однако при проектировании организационной структуры необходимо опираться на реальную структуру реформируемой организации, поскольку начинаться проект будет именно в такой структуре, которая в последующем будет реформирована. Каждая из наиболее распространенных организационных моделей имеет свои преимущества, но и недостатки, которые оказывают влияние на эффективность проекта. Они систематизированы в табл. 3.3. При этом схемы координации проектной деятельности будут различными (рис. 3.2-3.4) Функциональная структура создает условия для использования потенциала работников функциональных отделов в соответствии с их специализацией. Их деятельность координируется на уровне функциональных руководителей (рис.3.2.). |