|
организационной структуры необходимо опираться на реальную с т р у к т у р у реформируемой организации, поскольку начинаться проект будет именно в такой структуре которая в последующем будет усовершенствована. Каждая из наиболее распространенных организационных моделей имеет свои преимущества и недостатки, которые оказывают влияние на эффективность проекта. Они систематизированы в табл. 2.11. При этом схемы координации проектной деятельности будут различными (рис. 2.3-3.4). Функциональная структура создает условия для использования потенциала работников функциональных отделов в соответствии с и* специализацией. Их деятельность координируется на уровне функциональных руководителей (рис.2.3.). Однако существуют проблемы приоритета выполнения текущих и проектных задач, при этом работник сам устанавливает приоритеты, сообразуясь с личными целями, а не целями проекта, так как влияние менеджера проекта в такой структуре очень слабое. Таблица 2.11 Влияние организационной структу ры на проекты [9] Характеристика проекта Функциональная структура Матричная структура Проектно управляемая структура Слабая матричная Умеренная матричная Сильная матричная Власть менеджера проекта Слабая или отсутствует Ограниченная От слабой до умеренной От умеренной до сильной От сильной до абсолютной Процент персонала организации, занятый в проекте полный день 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% Занятость менеджера проекта Частичная Частичная Частичная Полная Полная Титулы для выполняющего роль менеджера проекта Координато р проекта Координато р проекта Менеджера проекта Менеджера проекта/ Менеджер программы Менеджера проекта/ Менеджер программы Занятость административно го персонала в управлении проектом Частичная Частичная Частичная Полная Полная 91 |
163 3.4. О рганизация проекта Проблемы организации проектов, типы эффективных организационных структур проектов, нашли отражение в литературе, как зарубежной, так и отечественной [197,233,236]. Однако применительно к проектам реформирования строительной организации необходимо рассмотреть проблему проектирования структуры в трех аспектах. Во-первых, определить типы организационных структур, наиболее приемлемых для реализации проектов. Вовторых, определить подходы к формированию состава команды. В-третьих, рассмотреть варианты и определить наиболее эффективные способы организации работы команды. 3.4.1. Обоснование типа организационной структуры проекта реформирования Организационная струюура проекта должна быть рациональной с позиции обеспечения достижения его целей. При этом необходимо проанализировать все возможные варианты. Однако при проектировании организационной структуры необходимо опираться на реальную структуру реформируемой организации, поскольку начинаться проект будет именно в такой структуре, которая в последующем будет реформирована. Каждая из наиболее распространенных организационных моделей имеет свои преимущества, но и недостатки, которые оказывают влияние на эффективность проекта. Они систематизированы в табл. 3.3. При этом схемы координации проектной деятельности будут различными (рис. 3.2-3.4) Функциональная структура создает условия для использования потенциала работников функциональных отделов в соответствии с их специализацией. Их деятельность координируется на уровне функциональных руководителей (рис.3.2.). 164 Таблица 3.3 Влияние организационной структуры на проекты [233] Характеристи ка проекта Функцио нальная структура Матричная структура Проектно управляемая структура Слабая матричная Умеренная матричная Сильная матричная Власть менеджера проекта Слабая или отсутствует Ограничен нал От слабой до умеренной От умеренной до сильной От сильной до абсолютной Процент персонала организации, занятый в проекте полный день 0-25% . 15 60% 50 95% 85 100% Занятость менеджера проекта Частичная Частичная Частичная Полная Полная Титулы для выполняющего роль менеджера проекта Координа тор проекта Координа тор проекта Менеджер проекта Менеджер проекта/ Менеджер программы Менеджер проекта/ Менеджер программы Занятость администрати вного персонала в управлении проектам Частичная Частичная Частичная Полная Полная Однако существуют проблемы приоритета выполнения текущих и проектных задач, при этом работник сам устанавливает приоритеты, сообразуясь с личными целями, а не с целями проекта, так как влияние менеджера проекта в такой структуре очень слабое. Проектно-ориентированная структура идеально отвечает успешной реализации проекта, (рис.3.3). В такой структуре влияние и полномочия менеджера проекта абсолютны, конфликты из-за очередности выполнения задач отсутствуют. Проект независим в выполнении своих задач, так как менеджер |