Проверяемый текст
Симионова, Нина Евгеньевна; Методологические проблемы управления реформированием строительных организаций в условиях перехода к рынку (Диссертация 1999)
[стр. 92]

Проектно-управляемая структура идеально отвечает успешной реализации проекта (рис.2.2).
В такой структуре влияние и полномочия менеджера проекта абсолютны, конфликты из-за очередности выполнения задач отсутствуют.
Проект независим в выполнении своих задач, так как менеджер
проекта или программы имеет в своем распоряжении ресурсы, бюджет и все необходимые полномочия для эффективного использования этих ресурсов.
Однако потенциал любой команды ниже, нежели всей организации, и в этом главный недостаток структуры.

Матричная структура находится в промежуточном положении по сравнению с рассмотренными выше структурами, однако она имеет модификации, не в равной мере приемлемые для проектного управления (рис.

2.5, 2.6, 2.7).
О т в е т с т в е н н ы й гл п р о е к т Проектная координация ФункциональФункциональФункциональный менеджер ный менеджер ный менеджер О тдел Отдел • j .i Li •..'■А О тдел О тд ел О тдел ы Ш Ж Рис.2.3.
Функциональная структура ........
чжх л ■■.
отделы, занятые в проекте 92
[стр. 163]

164 Таблица 3.3 Влияние организационной структуры на проекты [233] Характеристи ка проекта Функцио нальная структура Матричная структура Проектно управляемая структура Слабая матричная Умеренная матричная Сильная матричная Власть менеджера проекта Слабая или отсутствует Ограничен нал От слабой до умеренной От умеренной до сильной От сильной до абсолютной Процент персонала организации, занятый в проекте полный день 0-25% .
15 60% 50 95% 85 100% Занятость менеджера проекта Частичная Частичная Частичная Полная Полная Титулы для выполняющего роль менеджера проекта Координа тор проекта Координа тор проекта Менеджер проекта Менеджер проекта/ Менеджер программы Менеджер проекта/ Менеджер программы Занятость администрати вного персонала в управлении проектам Частичная Частичная Частичная Полная Полная Однако существуют проблемы приоритета выполнения текущих и проектных задач, при этом работник сам устанавливает приоритеты, сообразуясь с личными целями, а не с целями проекта, так как влияние менеджера проекта в такой структуре очень слабое.
Проектно-ориентированная структура идеально отвечает успешной реализации проекта, (рис.3.3).
В такой структуре влияние и полномочия менеджера проекта абсолютны, конфликты из-за очередности выполнения задач отсутствуют.
Проект независим в выполнении своих задач, так как менеджер


[стр.,164]

проекта или программы имеет в своем распоряжении ресурсы, бюджет и все необходимые полномочия для эффективного использования этих ресурсов.
Однако потенциал любой команды ниже, нежели всей организации, и в этом главный недостаток структуры.

165 Ответственный за проект Проектная координация У Функциональный ш— Функциональный Функциональный менеджер менеджер менеджер Рис.3.2.
Функциональная структура отделы, занятые в проекте Матричная структура находится в промежуточном положении по сравнению с рассмотренными выше структурами, однако она имеет модификации, не в равной мере приемлемые для проектного управления (рис.
3.4,3.5, 3.6)

[Back]